¿Es rentable cargarse a los directores?

Podemos aportar pruebas. Las compañías que apoyan la marca personal de sus empleados funcionan. La puesta en marcha del nuevo paradigma, de empleados a trabajadores autónomos, mejora no sólo los resultados de las compañías sino que las remuneraciones de los colaboradores son superiores en un 20% en comparación con organizaciones similares. Y esto, por ejemplo, sucede en una empresa que factura  más de 350 millones de dólares.

En la edición de diciembre 2011 de la Harvard Business Review, Gary Hamel  nos explica la experiencia de Morning Star Company  dedicada el proceso  de los tomates en tres factorías y nos da cuatro pistas para poner en marcha la transición hacia este modelo de gestión.

¿Que pasa en el mundo mundial?

 a) Una empresa con 10 trabajadores necesita uno  para dirigirlos, si aplicamos la misma proporción pongamos que para una de 100.000 se necesitarán 11.111 directivos dado que también será necesario un staff para dirigir a los directivos. Esto significa mayor coste.  b) Tanto personal tiene que justificar su puesto y las decisiones se toman a través de imbricados procesos que las alargan y alargan. Esto significa ineficacia. c) Al final acaba tomando la decisión una persona en base a sus propios criterios que no tienen que coincidir exactamente con los intereses de la compañía. Esto significa arbitrariedad. d) Las normas y la jerarquía matan muchas veces el sentido de la responsabilidad de los empleados ya que si como consumidores podemos tomar la decisión de gastarnos 30.000€ en un automóvil o en cualquier otra cosa de manera responsable cuando queremos realizar un gasto de pongamos 3.000€ en la empresa en la que trabajamos hemos de seguir un procedimiento la mayoría de las veces complicado. Esto significa matar las ganas de hacer cosas.

¿Qué hacen en Morning Star Co.? 

a) Cada colaborador es responsable de la redacción de su misión personal en la que indica cual será su contribución para alcanzar los objetivos de la compañía. b) Cada año cada colaborador negocia con los colegas que están más afectados por su trabajo un plan operativo para poder llevar a buen término su misión, a esto lo llaman Colleague Letter of Understanding (CLOU). c) Las 23 unidades de negocio de Morning Star negocian un acuerdo de proveedor/cliente entre ellas, en un proceso similar al de las CLOU. d) No existen responsabilidades definidas de manera centralizada y cada colaborador tiene la posibilidad de tener mayores responsabilidades en función de sus habilidades y experiencia. e) Se motiva la realización y puesta en marcha de propuestas operativas y de negocio. f) Como todo lo anterior no funciona sin información esta última se distribuye de manera indiscriminada  en toda la organización. g) Los planes, las ideas y las decisiones de inversión se consultan entre colegas. Una inversión de 3 millones de dólares se comenta con más o menos 30 colegas. h) Las disputas y desacuerdos se saldan a través de la mediación interna. i) Periódicamente se revisan entre pares las decisiones tomadas. Por lo menos una vez al año, en febrero, se organiza una reunión estratégica en la que cada unidad de negocio expone el estado de las cosas y los resultados alcanzados. j) Cada año, cada colaborador hace una autoevaluación indicando el nivel de cumplimiento de su CLOU, se elige un comité de compensación que valora las autoevaluaciones y fija, como su nombre indica, las compensaciones económicas individuales. Así de simple y así de fácil.

¿Qué ganan  con ello en Morning Star? 

a) Menores costes, lo que se ahorran en salarios y gastos fijos lo pueden emplear en mejores compensaciones para los colaboradores y para impulsar el crecimiento. b) Mejor ambiente ya que el politiqueo y otras prácticas no productivas se acaban cuando no se compite para subir en el escalafón. c) Mayor iniciativa  y proactividad, producto de la mayor libertad de acción. d) Mayor lealtad, la ausencia de rivalidades permite a los colaboradores centrarse  más en la organización. e) Aumento del “talento”: al ser cada persona responsable de la calidad de su trabajo se invierte individualmente en mejorar conocimientos y habilidades. f) Mejores decisiones:  al eliminar los niveles piramidales  las decisiones que se toman son más rápida y más inteligentes. g) Aumenta la flexibilidad: Se responde más rápidamente a los retos al estar las personas más acostumbradas a compartir y trabajar en equipo.

¿Todo es color de rosa?

Pues no, la verdad, porque todo cambio de manera de hacer conlleva riesgos. a) Difícil adaptación por parte de muchas personas que ha desarrollado toda su carrera en organizaciones jerárquicas. b)Enmascarar la responsabilidad: Cuando no se encuentran respuestas a los retos que se presentan, al no haber nadie que tome el toro por los cuernos la cosa puede derivar en u  reino de mediocridad. c) Puesta en marcha lenta: Poner en funcionamiento las nuevas incorporaciones puede tardar un año.  d) Crecimiento personal: Sin escalafón puede resultar complicado evaluar el progreso individual y puede convertirse en un problema real si se quiere, por ejemplo, cambiar de empresa.

¿El modelo es exportable? 

Claro que lo es, y vale la pena probarlo dado que las ventajas superan netamente los inconvenientes y se puede hacer de manera controlada y progresiva. 1) Aunar las misiones personales con la de la compañía, el modelo del redactado individual de misión incidiendo en cómo se puede crear valor tiene sentido. 2) Ampliar la autonomía de las personas eliminando las prácticas que la limitan e impiden el desarrollo de la misión. Contribuir al desarrollo de la marca personal de los colaboradores es una forma de dar mayor autonomía. 3) No poner barreras a la información ya que para actuar inteligentemente las personas necesitan tener elementos para clacular el impacto de sus decisiones. 4) Limar la pirámide jerárquica disminuyendo las distancias entre los que dirigen y los demás y responsabilizando a cada persona de sus decisiones.

Soymimarca, por ejemplo, ha desarrollado un programa de Embajadores de Marca para impulsar a las organizaciones hacia el cambio de paradigma.

 

Jordi Collell on InstagramJordi Collell on LinkedinJordi Collell on Twitter
Jordi Collell
Asesor de marca personal y socio de Soymimarca / Profesor Asociado en la Facultad de Comunicación Blanquerna (URL) y Director del Posgrado en Personal Branding en la Facultad de Comunicación Blanquerna (URL) / Economista (UAB).  / PDD & MBA (IESE Business School & The University of Chicago). / Coach titulado (University of Texas, Dallas). Miembro de AECOP. / Miembro certificado de la International Coach Federation ( Associate Certified Coach). / 25 años CFO,CEO. Co fundador del Grupo Sintax Logistica.

www.personalbrandingquemarca.com
0 comentarios

Dejar un comentario

¿Quieres unirte a la conversación?
Siéntete libre de contribuir

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *