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¿Qué dice Google Images de ti?

Google es, sin duda,  el primer lugar donde muchos buscan información sobre nosotros. Pero a menudo pensamos que se trata únicamente de sites en que aparecen noticias nuestras. ¿Y las fotos?

Una manera interesante de “conocer” a una persona u organización es buscar su nombre en Google Images. Haz la prueba, quizás te sorprenda ver imágenes asociadas a ti o a tu empresa que no eres capaz de relacionar. La reputación online de una empresa o persona no se basa solo en contenidos, sino también en imágenes y en vídeo.

¿Con qué nos encontramos?

Búsqueda en Google Images de "Shakira"

Si se trata de una empresa que lleva tiempo en el mercado, o de un personaje público, lo habitual es que exista una afinidad de casi el 90% entre las imágenes y los símbolos relacionados con esa empresa o con esa persona. Por ejemplo, probad la búsqueda de Emilio Botín o de El Corte Inglés, y veréis que, al menos en los 100 primeros resultados, todo cuadra bien. Habrá excepciones que afectan a la reputación, como el famoso caso del exministro español Ángel Acebes o del otro exministro Pepiño Blanco.

Cuando se trata de una empresa más joven o de una persona “no-pública”, la afinidad con los resultados será menor, y encontraremos fotografías que se vinculan más indirectamente a nosotros. Especialmente en los casos de nombres frecuentes, como Antonio García, será normal encontrar a miles de personas diferentes.

En este segundo caso, podemos influir directamente sobre estos resultados de búsqueda. ¿Cómo? de varias formas:

  • Si no quieres que te etiqueten, etiqueta tu. Me explico. Si colocas fotografías tuyas o con el logo de la empresa, no las titules DP_654563, no te servirá de nada. Titúlala con tu nombre y apellidos o con el nombre de tu empresa.
  • En todos aquellos lugares donde tengas ocasión de colocar “tags” o etiquetas, recuerda añadir tu nombre en las fotografías que quieres que se asocien a ti: un libro, un dísco, una foto, un diseño… Hay muchos lugares en internet donde es posible etiquetar: Flickr, Picassa, YouTube, los blogs…
  • Utiliza preferentemente tu nombre completo: si tienes dos nombres (José Antonio), no los olvides, y si tienes dos apellidos (en los países de habla hispana o lusa suele ser así) utilízalos siempre. Nunca será lo mismo buscar imágenes de “Antonio García” que de “José Antonio García Infante“.
  • Evita en lo posible que otras personas puedan etiquetarte. En Facebook, por ejemplo, existe una opción de privacidad para evitar que un amigo te etiquete, por lo que te llega un email para pedir tu aprobación. Es práctico y evita sorpresas desagradables.
  • Gestiona las alertas de Google para reaccionar rápidamente en caso de que alguien ponga en jaque tu imagen o tu nombre.
  • Finalmente, en caso de que tengas un nombre muy común y quieras diferenciarte, te recomiendo una lectura al post “La putada de llamarse García” en que hay diversas alternativas para proteger tu nombre, la esencia de tu marca personal.

¿Crees que un CEO debe dar la cara?

Os remito el artículo de Tino Fernández  “La estrategia del CEO ultradiscreto” publicado el pasado jueves en Expansión en que he participado junto muchos otros, y que analiza la conveniencia o no de los CEO de dar la cara ante la opinión publica. Hay gustos y opiniones para todo. Y tu ¿Qué piensas?

 La estrategia del CEO ultradiscreto

Son fundadores, presidentes y primeros ejecutivos de firmas. Casi nunca conceden entrevistas, y suelen racionar de forma exagerada sus apariciones en público. Puede ser un plan bien estudiado o simplemente su forma de ser, pero esta actitud particular tiene consecuencias en la marca, en la empresa y en las personas que trabajan en ella.

En abril de 2009, dos empleados de un establecimiento de Domino’s Pizza en Carolina del Norte colgaron en YouTube un vídeo en el que realizaban actos repugnantes con la comida que pensaban a enviar a domicilio. Aquel clip logró un millón de visitas en dos días. La rapidez con la que se propagó la broma letal para el buen nombre de la firma contrastó con la tardanza en responder de su primer ejecutivo, que se disculpó en un vídeo. La compañía se movilizó también en Twitter Facebook, pero la lentitud de la respuesta hizo que sólo la vieran 66.000 personas al término del día. Alguien comentó entonces que “el daño hecho en 30 minutos de exposición en internet a 49 años de historia de la marca no se cura con este parche”.

Los CEO son la cara pública de su organización y, en tiempos de confusión, se espera que sean visibles y sinceros sobre cualquier problema que surja. El episodio de Domino’s Pizza plantea el debate de los directivos, fundadores de compañías o presidentes que prefieren mantener un perfil bajo; que rara vez conceden entrevistas ni salen en fotografías o participan en actos públicos. La cuestión es si se trata de una estrategia diseñada al caso o es más bien una cuestión personal. Y sea lo que sea, conviene analizar qué consecuencias tiene esta discreción –en ocasiones excesiva– en la compañía y en su marca, así como en aquellos que trabajan en ella.

Vivian Acosta, socia directora general de consultoría de Norman Broadbent, recuerda que “hay un estilo de liderazgo que resulta ser austero en la comunicación. Es propio de aquellos que vinculan su éxito al de su organización antes que buscar su reconocimiento personal. Relacionan su marca personal con su puesto y con la compañía; trabajan más hacia adentro que hacia fuera; y generan más equipo. La marca de una empresa la construye un equipo. Así se genera más cohesión y más conciencia de grupo. Es por tanto el equipo directivo el que crea la marca y no un solo directivo”. Un caso de discreción en este sentido es el del que fuera CEO de BankinterJuan Arena, quien jamás se dejó hacer fotos durante su mandato ni comparecía ante los medios, a excepción de las juntas de accionistas. “Lo importante es el banco, y no yo”, parecía ser su lema. Esta actitud le generó mucho sentido de grupo y pertenencia, y una estrategia de diferenciación. En sus años en Bankinter quería demostrar que se puede gestionar una compañía en la sombra sin necesidad de ser la cara visible de la empresa.

 Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, explica que “hay incluso directivos muy transparentes internamente pero que se repliegan de cara al exterior. Prefieren que sean sus equipos los que salgan a la palestra y figuren. Se trata de un perfil bajo típico de aquellos que están a gusto con su trabajo y a quienes les gusta lo que hacen, pero desean minimizar el impacto exterior de la actividad que desarrollan. No quieren personalizar la empresa”.

Acosta recuerda las teorías de Jim Collins referidas al quinto nivel de liderazgo, que se basan en que la mayoría de las firmas grandiosas de hoy siempre han sido grandiosas. La mayoría de las empresas, sin embargo, sólo llegan a ser buenas. Los directivos que convierten las compañías buenas en excelentes destacan por ser discretos, humildes y no mantienen demasiadas intervenciones públicas.

Según Collins, el verdadero líder de nivel 5 es el que genera un cambio a largo plazo y sostenible; a quien le interesa más el éxito de la organización que sus logros personales y tiene suficiente confianza en si mismo para contratar gente competente; el que es modesto; quien asume responsabilidades –no echa la culpa a los demás cuando las cosas no funcionan como se esperaba–; y aquel cuya máxima ambición es la organización.

Álvarez de Mon considera que esta actitud de discreción es, antes que una estrategia, una forma de ser, y coincide con Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, en que “hay ejemplos de líderes que son tímidos, que adolecen de recursos al presentarse ante el público; que no tienen buena imagen, o que no se encuentran cómodos”.

Peñalver añade que “para cualquier compañía resulta muy conveniente estar presente. Se trata de una cuestión de supervivencia, porque si no estás, no existes, y esa presencia puede ser muy variada: publicar libros, hacer anuncios, conceder entrevistas, estar en ferias y eventos”.

Para cualquier organización resulta conveniente ‘estar presente’

El experto identifica tres estrategias posibles: la primera es “sólo imagen de marca de la compañía y opacidad personal”. Es característico de grandes empresas, y se lleva a cabo a través del responsable de comunicación o de una agencia de medios. En este sentido Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, asegura que “algunos departamentos y directores de comunicación tiene excesivamente ‘ocultos’ a sus directivos. Son ellos los que realmente dominan la comunicación de la empresa y la discreción excesiva de esos CEO, presidentes o fundadores, antes que una estrategia o una razón meditada, se debe a una cuestión de bloqueo, o a que les han metido cierto miedo a intervenir en público”. Peñalver explica que en esta primera estrategia “se vende el nombre de la organización y quien aparece en público necesita el permiso de esta. Si ponemos como ejemplo algún país, podríamos decir que Suiza tiene muy buena imagen de marca, pero muy poca gente podría decir el nombre de su presidente. En este caso, lo que se vende es el país”.

Otro plan es el de las compañías que giran en torno a la marca de una persona. Peñalver aclara que “se trata de líderes muy mediáticos, con una personalidad arrolladora. Aquí, más que de una estrategia, se trata de la personalidad de estos individuos. En el Banesto de Mario Conde todo giraba alrededor suyo. Si nos vamos a otros ejemplos, en Venezuela se habla mucho de Chávez y menos del país. Y hay partidos políticos, como UPyD, que giran en torno a su líder, Rosa Díez“.

El socio director de Isavia identifica también un modelo mixto: el que se basa en una compañía muy valorada y un fundador o presidente con un sello personal espléndido. “Es el caso de Steve Jobs enApple. Y podría decirse que es el caso de Emilio Botín en Santander“.

Cuestión de mínimos

Santiago Álvarez de Mon advierte de que no se puede ser un primer ejecutivo sin asumir que se debe representar a la marca: “Debe haber unos mínimos para esto. Va en el sueldo y es su responsabilidad. La discreción debe ser practicada con moderación para que no sea secretismo”.

Por su parte Vivian Acosta afirma que “cuando uno no crea una marca, los demás la crean por él. Si dejas que otros acuñen esa marca, lo que resulta puede ser negativo”.

 Para Guillem Recolons, socio de Soymimarca, la no presencia “provoca una deshumanización de la empresa. Si no hay una persona al frente es más fría. En gestión de crisis, no hay nadie que asuma la responsabilidad, y se tiende a cargar contra la marca. Ante la inaccesibilidad, además, se da una falta de diálogo, y no hay quien dé la cara. El primer embajador de la marca es el CEO. Si su imagen es opaca toda la compañía rezuma opacidad“. Andrés Pérez coincide en que “esa opacidad genera desconfinza. Si eres invisible se puede llegar a pensar que tienes algo que ocultar”.

El socio de Soymimarca añade que “a largo plazo en España vamos a importar el tipo de actitudes de los líderes que utilizan la comunicación persona a persona“, atendiendo a cómo perciben los demás el mensaje y cómo lo transmiten a su red de personas de confianza. Es el caso de Barack Obama y las acciones en torno a su persona, que convirtieron su marca personal en todo un símbolo e icono adorado por las grandes masas sociales.

Líderes mediáticos

En plena crisis de la industria del automóvil en Detroit, en la década de 1980, el presidente de Chrysler,Lee Iacoca, se hizo famoso al poner su imagen y su personalidad al servicio de la compañía, convirtiendo en mundialmente conocida la frase “si encuentra un coche mejor, cómprelo”.Quince años después, Chrysler utilizó su potencial mediático para una nueva campaña de ofertas.

El Iacocca español fue Manuel Luque, director general de Camp, que como líder mediático puso de moda el lema de los automóviles aplicado a los detergentes. Incluso quienes nunca lo han visto conocen el anuncio de Colón y su “busque, compare, y si encuentra algo mejor… Cómprelo”.

De igual forma que una discreción exagerada puede ser negativa, aquellos líderes que deciden ser mediáticos pueden caer en el exceso. Hay quien piensa que los líderes más eficaces parecen ser aquellos que “son” su propia empresa y que encarnan la imagen de su compañía, sobre todo cuando se trata de transmitir valores y emociones. Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, cita los ejemplos exageradamente mediáticos de Donald Trump Richard Branson.

Pérez recuerda que “el liderazgo se basa en alguien con objetivos claros, que ha de tener definidos los objetivos de su gente. Branson sabe lo que quiere, lo que quieren las personas, y lo comunica perfectamente”.

La decisión de ser un directivo mediático se puede deber a una visión patrimonialista del tipo “la empresa soy yo”; o también al modelo “la compañía es mi trampolín”, algo propio de aquellos directivos que utilizan la plataforma mediática para ponerse a tiro de los cazatalentos. Además, la gran personalidad emblemática de ciertos jefes, como puede ser el caso de Jack Welch, CEO de General Electric, o Steve Jobs, CEO de Apple, puede llegar a convertirse en un inconveniente, porque una figura gigante como la de estos líderes puede provocar un eclipse de talento en la organización, que en ocasiones queda atrofiada y resulta incapaz de responder adecuadamente cuando estos dirigentes se van de la compañía (Welch) o fallecen (Jobs).

Este liderazgo implica que aquellos que lo ejercen pasen muchos años como CEO, influyendo en el diseño y la estrategia de las firmas. Su forma de gestionar queda institucionalizada y resulta casi imposible encontrar nuevos líderes que los reemplacen.