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Si quieres un empleado que hable bien de tu empresa, dale herramientas

 

Post publicado originalmente el 8 de enero 2014 en la web www.comsultor.com de Francesc Grau. Texto de Guillem Recolons

El eterno debate alrededor de redes sociales en la empresa

El eterno debate alrededor de redes sociales en la empresa tiene su base en dos axiomas:

  1. Las redes sociales restan tiempo de trabajo efectivo a los empleados (y por tanto es recomendable evitar su acceso)
  2. Las redes sociales y los blogs son fuentes de información poco fiables, poco sólidas

[photo by cspiegl]

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Es cierto que, afortunadamente, muchas empresas están abriendo su punto de mira sobre este tema, pero aquí trataré de dar algunas razones para que las corporaciones “abran” su conversación al mercado a través de sus profesionales.

Nadie discute que muchas organizaciones quieren que sus empleados hablen bien de ellas, pero no se atreven a darles herramientas para que lo hagan (sobre todo en horario de trabajo). Esto es una contradicción, ya que hay pocos empleados que se dediquen a hablar bien de su empresa en su tiempo libre. Es una cuestión de prioridades y, hasta cierto punto, una “vendetta”. Si no puedo conectarme a las redes en el trabajo para apoyar a mi empresa, pues no la apoyo.

Una encuesta reciente de Ipsos (9.908 trabajadores en 32 países ) destaca que el 39% de los empleados sienten que no hay suficiente colaboración en sus lugares de trabajo. También que el 40% cree que las herramientas sociales ayudan a fomentar un mejor trabajo en equipo. Y lo mejor, que el 31% afirma estar dispuesto a gastar su propio dinero para poder utilizar las redes sociales.

En definitiva, los medios sociales se convierten en una herramienta más de trabajo, un nuevo canal que permite a los empleados generar nuevas oportunidades de negocio para las empresas.

Y aquí es donde aparece la Empresa Social, una empresa que no teme las redes sociales sino que ve en ellas una ventaja competitiva, por eso apuesta por una nueva manera de trabajar en la que se fomenta por encima de todo la colaboración.

El branding personal es una herramienta que complementa (y no compite) con el branding corporativo. Esperemos que pronto nuestras empresas entierren los dos axiomas que impiden la apertura de la empresa a un mercado sediento de propuestas de valor y de conversaciones persona-a-persona.

¿Hablas mal de tu empresa? ¿Eres un activo tóxico?

 

Hace algunos años encontrar a una persona hablando mal de su empresa, de sus jefes o de algunas decisiones tomadas por la dirección de la compañía era muy habitual. Últimamente la crisis ha frenado la crítica más despiadada, ya que cuando una empresa necesita prescindir de alguien de buen seguro que mete en el saco a sus “activos tóxicos”, aunque se trate de buenos profesionales.

Toxic-Text-Sign-Skull-852045-300x300Hoy, con la democratización de la comunicación, que nos permite comunicarnos a grandes audiencias a tiempo real, el insatisfecho con su empresa debería ir con más cuidado que nunca, ya que las herramientas de monitorización de las que disponen empresas y community managers pueden identificar muy rápidamente al intoxicador.

Para mi, la cuestión va un poco más allá: ¿Puede considerarse buen profesional a aquella persona que habla mal de su empresa?. Os invito a contestar, pero yo diría que no. Por varias razones.

  • A un buen profesional se le supone la suficiente discreción como para no airear los trapos sucios fuera del ámbito de la empresa. Hablando se entiende la gente, y si ese entendimiento no se produce, si no hay alineación, se puede buscar una salida negociada que vaya bien a ambas partes.
  • Un buen profesional puede afrontar una crisis o un nuevo reto preguntando por ahí,  recogiendo información, validando hipótesis, pero sin cuestionar la hoja de ruta de la compañía para la cual trabaja.

Hace pocas semanas, una amiga recibió en su correo de Linkedin una petición de una persona para mover un currículo, y en el mensaje la persona dejaba a su empresa actual por los suelos. ¿Qué nivel de confianza puede dar esta persona para que la recomendemos? ¿Realmente alguien está tan loco como para pensar que nos vamos a jugar la reputación recomendando a un activo tóxico?

El pasado lunes hablaba de embajadores de marca, y en esa línea quiero recordar que los profesionales que trabajan en una empresa son embajadores de su marca.

Cómo transformar empleados en embajadores de marca, por @guillemrecolons

 ¿Por qué una marca como Mercadona, que apenas invierte en publicidad, es tan poderosa?

Aunque no acostumbro a hacerlo, traduzco y resumo el excelente artículo del especialista en Personal Branding William Arruda “Three Steps For Transforming Employees Into Brand Ambassadors” publicado en la revista Forbes el pasado agosto. Muchas empresas centran sus esfuerzos de branding en actividades tradicionales del marketing como la promoción, la publicidad, las relaciones públicas. Todo eso está muy bien, pero tal vez esas mismas empresas olvidan que uno de sus mejores activos de marca es su gente, sus profesionales.

William Arruda

William Arruda

No importa cuál sea el sector, la construcción de una gran marca requiere que todos los profesionales de la empresa conecten con la marca corporativa y comprendan la importancia de caminar juntos para lograr objetivos. Si no inspiramos a nuestra gente para ser embajadores de marca, estamos desaprovechando una oportunidad única (y permitiendo que nuestros competidores avancen posiciones). Según el barómetro Edelman Trust de 2013, “los empleados puntúan más alto en confianza pública que el Departamento de Relaciones Públicas, el Presidente o el fundador de la compañía. Un 41% piensa que los empleados son la fuente de información más creíble cuando hablan de su empresa”. Para construir una marca corporativa fuerte se necesitan embajadores de marca, profesionales comprometidos, conectados y motivados: personas con un nivel de proximidad emocional con su trabajo, colegas y organización que les empuja constantemente a mejorar, a aprender y a desarrollar mejor sus tareas. El compromiso es esencial, y acarrea múltiples ventajas. Entonces ¿Cómo conseguir profesionales comprometidos? Para transformar empleados en embajadores de marca se pueden seguir estos tres pasos:

1. Promueve el autoconocimiento y la identidad personal (Personal Branding)

Una investigación reciente de la Cornell University demuestra que para conseguir un alto grado de satisfacción de los empleados, la nueva cultura empresarial debería centrarse en la identidad personal, no en la corporativa. Cuando los empleados pueden convertirse en “los mejores aliados de si mismos” la productividad laboral y el apego a la compañía aumentan notablemente. En la misma investigación, a los empleados recién llegados se les preguntaba ¿Qué hay de “único” en ti que te ayuda a ser más feliz y hacer mejor tu trabajo? . Esa pregunta provocaba reacciones positivas: menor índice de baja laboral, mayor eficacia en el trabajo y mejora en el nivel de compromiso. La pregunta encierra un interés hacia el empleado por parte de la empresa en cuanto a su potencial de crecimiento personal (no solo profesional). También demuestra que la organización cuida el nivel de bienestar de su gente. Todo eso, al final, redunda en un mayor beneficio para la marca. Si en vez de esa pregunta, la fórmula hubiera sido la clásica ¿Qué has oído de nuestra empresa que te haga orgulloso de pertenecer a ella? se vería “el plumero” del interés meramente económico de la relación profesional. Es como decir a un empleado la suerte que tiene de trabajar en la compañía, seguramente es contraproducente, transmite arrogancia, repele. Nuestro objetivo es generar un ambiente atractivo con nuestra gente que les dirija, de manera natural, a ser embajadores de marca. Hemos de ayudar a nuestra gente a “desenterrar” su mejores fortalezas para integrarlas en toda su actuación, eso conduce directamente al éxito del equipo.

2. Convierte el conocimiento de marca interno en una prioridad (Corporate Branding)

El instituto Gallup pregunto a más de 3.000 trabajadores seleccionados aleatoriamente si estaban de acuerdo con la siguiente afirmación: “Sé cuál es la misión de mi empresa y qué diferencia a nuestra marca de nuestra competencia” Sorprendentemente, solo un 41% de los empleados estaban de acuerdo, lo que indica que más de la mitad no eran conscientes del posicionamiento de su compañía y de su clave diferencial. ¿Cómo puede un equipo trasladar al mercado la “promesa” corporativa si no sabe lo que es? A los que lideran las empresas les toca la tarea de “educar” al equipo sobre todo lo relacionado con la marca.

3. Conecta lo personal y lo corporativo

Uno de los mayores malentendidos que conozco se refiere al hecho de que las marcas personales y las marcas corporativas compiten (en vez de cooperar). Nada puede estar más alejado de la realidad. Las compañías de mayor éxito –añado: como el caso de Mercadona- ayudan a su gente a conocerse mejor, a conocer su marca personal, y capitalizan la integración de esos rasgos individuales con los más amplios objetivos de la compañía. A eso se le llama Personal Branding aplicado, y representa una estrategia simple pero imbatible. Se basa en el principio de personal más (+) corporativo, no personal vs. corporativo. Cuando los empleados tienen más claro quiénes son y qué les hace excepcionales (un proceso que se puede implementar promoviendo el autoconocimiento), y además tienen claros los objetivos corporativos de marca, pueden poner en marcha sus competencias únicas y su experiencia para activar esos objetivos. Pensando de manera consistente e inconformista se puede seguir el trazo de experiencias excelentes como el Apple Genius Bar. Una marca consistente no emerge a partir de empleados instalados en la zona de confort. Cada profesional necesita determinar cómo puede –a su manera- trasladar la promesa de marca de una forma auténtica, aprovechando y uniendo la identidad corporativa con lo que le moviliza y hace único. Aunque no seas el presidente de la compañía, si te interesa aumentar ese nivel de compromiso entre la empresa y los empleados, tu rol es clave. Asume la tarea de “branding” para tu equipo. Haz saber a tu superior que quieres liderar una iniciativa de branding grupal. Este nuevo rol te brinda la oportunidad de moverte fuera de las jerarquías habituales, mejorar tu propia marca de cara a tu equipo y asumir un papel relevante en el éxito de tu empresa. Una marca fuerte requiere el compromiso de todos los profesionales de la compañía, y se consigue integrando las marcas personales con la corporativa. Ellos, los profesionales, son el mejor recurso del que pueda disponer cualquier organización.

Personal Branding: ¿Cuál es la empresa que hay en ti?

Trabajes por cuenta propia o por cuenta ajena, tienes una empresa. Sí, lo que lees. La primera de las cuatro definiciones de la RAE sobre la palabra empresa es: Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.

No es casualidad que una de la primeras personas que habló de Personal Branding, Tom Peters, lo hiciera equiparando una persona a una empresa. Fue en su reflexión titulada “The Brand called You“, un artículo aparecido en agosto de 1997 en la revista Fast Company, del cual recomiendo apasionadamente su lectura. El eje vertebrador del artículo es este: Las grandes compañías entienden la importancia de las marcas. Hoy, en la Era de las Personas, tú debes ser tu propia marca.

La revista en que se publicó el artículo de Peters

La revista en que se publicó el artículo de Peters

Peters considera que las personas deberían verse a sí mismas como una marca en competencia continua con otras marcas, algo a lo que llama economía de agentes libres.Todos podemos destacar y posicionarnos en aquello en lo que nos gusta profesionalmente desarrollando habilidades personales. Además, las nuevas tecnologías nos permiten crear canales de comunicación que nos ayudan a dar forma a nuestra marca.

Para ello es esencial encontrar lo que nos hace diferentes y lo hacemos bien, y potenciarlo para ganar presencia y relevancia en la economía de agentes libres. Esto es así tanto si trabajamos por cuenta propia o ajena.

Me llama la atención algo que 15 años después de este escrito hay un concepto que sigue sin ser asimilado por buena parte de los profesionales que trabajan por cuenta ajena: siguen pensando que no necesitan trabajar su marca personal, que ya hay suficiente con el “amparo” de la marca de la empresa para la que trabajan. Craso error. Ingente error.

La muerte del “trabajo para siempre”.

Hemos tratado este tema a menudo es este blog. El trabajo para toda la vida ya no existe. Ni siquiera en Japón. Ni siquiera entre los funcionarios públicos. Nada dura para siempre, y necesitamos entender que somos una empresa para utilizar el pensamiento estratégico de una empresa y sus herramientas de marketing. En un excelente artículo titulado “¿Por qué todo el mundo se acuerda de Santa Bárbara cuando truena?Jordi Collell ponía -hace tres años- el dedo en la llaga sobre esta cuestión y daba algunos consejos a los profesionales por cuenta ajena para no bajar la guardia y para “verlas venir” y estar preparado en todo momento.

La realidad es tozuda y se acaba imponiendo. Una gran parte de profesionales que acuden a nuestra consultoría lo hacen tras una situación de despido. No es que entonces sea demasiado tarde, nunca lo es, pero la dificultad y esfuerzo requeridos serán mayores.

Entiéndete como una empresa, trabaja tu plan estratégico, analízate desde todos los puntos de vista de una empresa. Hazlo solo o con ayuda. Pero no te duermas. El cambio es inevitable y nos espera a la vuelta de cada esquina. Y ese cambio no nos puede pillar desprevenidos.

Personal Branding, el arte de invertir en ti (19). Mi marca en la empresa

Muchas personas se sorprenden cuando hablamos de la aplicación del personal branding en la empresa. La propia palabra “personal” parece que establezca una frontera que no pueda traspasar al ámbito profesional. Nada más lejos

La gestión de la marca personal pretende alcanzar objetivos personales, pero sobre todo profesionales. De aquí la importancia de seguir trabajando nuestra marca dentro de los “muros” de la empresa. Hoy existe cierto recelo por parte de empresarios y responsables de RRHH en que un profesional pueda tener, por ejemplo, un blog personal con miles de seguidores. La pregunta es ¿por qué ese recelo?

Foto: Flickr CC

Lo peor que puede hacer el empresario en un caso así es prohibir, limitar el uso de redes a esa persona. Si se trata de un buen profesional, podrá simultanear su actividad bloguera o twitera con su trabajo. No solo eso, la empresa puede aprovechar el potencial del bloguero para convertirlo en un perfecto embajador de la compañía o de alguna de sus marcas. ¿Por qué no?.

Sun Tzu, en su libro “el arte de la guerra” ya lo dice claro: si no puedes con el enemigo, únete a él. Además, el empresario debería considerar las bondades del personal branding en la empresa e introducirlo en la cultura interna. Muchas grandes empresas lo están haciendo, no sin miedos, pero lo están haciendo.
Para conocer las ventajas del personal branding en la organización, os recomiendo un vistazo a este ENLACE.

La trampa de la lealtad II

A muchos todavía nos sorprende el nivel de lealtad que muchos profesionales mantienen con sus organizaciones pese a la constante ruptura de las promesas de seguridad de empleo que es condición clave para esta lealtad.

No hace muchos meses, escribía que la idea de una carrera profesional significaba culturalmente (hasta la década de los 90) un proceso por el cual alguien ocupaba distintas posiciones a lo largo de su vida dentro de una organización como consecuencia de una serie de ascensos casi “automáticos o por antigüedad” a puestos de más alto nivel. Un modelo de carrera semejante al servicio civil en la administración. Afirmaba también que este modelo se fundamentaba en un proceso definido por la lógica del progreso, un conjunto de posiciones en una estructura jerárquica basada en las suposiciones siguientes: La distribución piramidal de la jerarquía, el crecimiento continuo de la organización que ofrecía oportunidades de desarrollo personal mediante el ensanchamiento de la pirámide y la compensación a los “perdedores” fundada en la continuidad.

Todos somos perfectamente conscientes (entre otras cosas porqué nos guste o no nos guste los estamos viviendo) de los cambios que se han producido en las organizaciones en los últimos 25 años. Por una parte el criterio de estabilidad y permanencia se ha roto de forma casi definitiva y ya está empezando a afectar a sectores tan “seguros” como los vinculados a la administración pública. En segundo término las organizaciones actuales y las del futuro parece que se van a definir por un proceso continuo y permanente de descentralización y achatamiento de las estructuras soportado por desarrollos tecnológicos cada vez más potentes y por el fenómeno de las redes sociales que permite la implantación de nuevas estrategias de gestión basados en los elementos colaborativos, la gestión de proyectos. Todo ello en un entorno en el que el desarrollo de políticas de motivación, retención y compensación estarán estrictamente basadas en la consecución de resultados.

No se trata de hacer juicios de valor sino de constatar lo que ocurre y lo que probablemente va a seguir ocurriendo, entre otras cosas, porqué y a pesar de la crisis, parece que no somos capaces de modificar el modelo de funcionamiento de la realidad y de que cualquier otra que seamos capaces de visualizar, resulta probablemente peor.

Son estos cambios los que han motivado que incluso el cine se haya hecho eco de este tipo de tendencias. Películas como “the company man” o “up in the air” aunque pueden ser en algunos aspectos no totalmente “reales” muestran la situación por la que hoy viven, vivimos, muchos profesionales en el mundo. La dinámica carrera-empleo sigue cambiando. Los supervivientes de los procesos de reestructuración son conscientes de “tener un empleo” pero igualmente no saben si “tienen una carrera”, como mínimo en el sentido “tradicional” que todos hemos utilizado y algunos incluso aprendido en nuestro periodo formativo en los años 70 y 80.

A pesar de todo ello, como muchos estudiosos han destacado, existe un ligamen inconsciente, pero muy poderoso, entre los individuos y las organizaciones para, aun en la situación de ruptura actual de muchos de los paradigmas que han fundamentado la relación empresa-empleado, seguir preservando elementos claves de la relación tradicional y del criterio de lealtad. Los individuos tendemos y buscar la seguridad, a sentirnos cómodos en contextos que controlamos, y a rechazar cambios fundamentales en nuestras vidas. No se si esto también estará cambiando.

Para el individuo de hoy una comunidad de lealtades proporciona un sentido especial de identidad: uno es un empleado de…….., o funcionario de la administración, en muchos casos como su padre lo fue antes. Esta comunidad profesional define con quién se relaciona, cómo vive, qué expectativas tiene. Si eso desaparece una parte de la identidad personal se pierde. Para la organización la comunidad de lealtades puede proporcionar, (si se gestiona adecuadamente) unos empleados entregados, flexibles, cooperativos, dispuestos a hacer un esfuerzo extra cuando es necesario. Ninguna de las dos partes está realmente interesada en abandonar el pacto.

Este principio que es válido para grandes organizaciones y probablemente para la administración pública se rompe, de forma radical, respecto a los que  trabajan en pequeñas y medianas empresas o han decidido (por voluntad o por obligación) desarrollar su carrera como emprendedores. Esto lleva a una dualidad social entre dos colectivos: aquellos que participan de la parte de la “tarta” que asegura un determinado compromiso de lealtad y los otros que se ven, voluntaria o involuntariamente impelidos a desarrollar su vida profesional en ámbitos en los que será imposible desarrollar una carrera de larga duración en una misma organización.

Las dos fuerzas básicas que actúan socavando las organizaciones corporativas tradicionales son el cambio continuo y la diversidad. Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado internamente para la permanencia de un orden o sistema. Las personas cooperan en parte porque saben dónde encajan y en parte porque saben que su relación será duradera y que si el orden es transgredido por ellas, ese recuerdo volverá para atormentarlas. No obstante, el problema es que esta buena voluntad no ha conducido a unas organizaciones coordinadas y eficaces. En lugar de ello, ha llevado a muchos profesionales –después de una etapa inicial de conmoción y rabia- a refugiarse en sus propias trincheras, procurando hacer su trabajo concreto lo mejor posible, pero perdiendo contacto con el conjunto y manteniendo una postura de implicación activa con los objetivos de la organización.

Esta desconexión entre las fuerzas del entorno y la propia dinámica interna de las organizaciones ha hecho que muchos profesionales hayan terminado dejándose llevar por los acontecimientos y perdiendo toda motivación para el crecimiento y el desarrollo personal. Muchas personas terminan escondiéndose, dejándose llevar y cerrando los ojos a la realidad. Su lealtad hacia la compañía, aunque sigue siendo muy fuerte es ahora algo totalmente abstracto, no el resultado de un auténtico entusiasmo por lo que la empresa era y hacia, sino el resultado del convencimiento apoyado en las vivencias pasadas de que algún día todo se solucionaría. Muchos aguantan cómodamente retrayéndose en la realización específica de la tarea que se les ha encomendado acercándose, cada vez más a la figura del “burócrata” que se limita a hacer el propio trabajo, conforme a las instrucciones y reglamentos definidos perdiendo todo margen de creatividad y estando desconectados por completo de las metas generales de la organización. En estos casos la implicación y el compromiso no existe.

7 indicadores de que tu empresa hace aguas

La actuación de los directivos marca el futuro de las empresas. Esta verdad de perogrullo muchas veces viene empañada porque detrás de cada acción se esconde una buena persona que no un buen profesional y nos cuesta distinguir si la situación es producto de un liderazgo ineficiente o de la coyuntura. De todos modos como los hechos son lo que cuenta vale la pena tener a mano indicadores que nos den señales de alarma para mejorar como líderes o para pensar en un cambio.

Se trata de indicadores de liderazgo definidos por Steve Tobak en los que alguna vez nos habremos sentido reflejados o de los que habremos sido víctimas. Como crean disfunciones en el comportamiento de las empresas son signos de que la cosa empieza a hacer aguas y hay que tomar medidas.

  • Efecto torre de marfil:  Se da cuando la cultura de la empresa empuja a los directivos a vivir al margen de la realidad y a tomar decisiones en consecuencia. El efecto que se produce es una división entre los directivos, que no se enteran de lo que está pasando, y el resto de colaboradores que ven perplejos como se va liando la cosa. De la sorna inicial se puede pasar al terror por las consecuencias de las decisiones mal tomadas.
  •  Bandos enfrentados: Las “naturales” tensiones entre departamentos o filiales acaban convirtiendo la situación en difícilmente gobernable, las decisiones se retrasan y la vida de la empresa se ralentiza. No se trata de ninguna situación natural, es un producto de un estilo de dirección poco eficaz a largo plazo porque el divide y vencerás tiene grandes riesgos.
  • Moverse a bandazos: ¿Cuántas veces hemos sido víctimas de un zafarrancho de combate por una nimiedad? Es otro estilo de liderazgo que pone en peligro la organización porque como cada día sale a la luz algo importantísimo que moviliza  a toda la organización y al final no hay ninguna línea coherente a seguir. Lo de hoy es importante pero deja de serlo cuando mañana sale algo que aun lo es más.
  • Parálisis por el análisis: La organización se encierra en recopilar datos y explicaciones que sirven para poner en evidencia que se necesitan más datos y explicaciones y nadie toma decisiones sobre las cosas importantes y al final alguien se da cuenta que el arroz está pasado y se han perdido clientes y oportunidades.
  • Maniqueísmo: Aquí no hay bandos enfrentados, simplemente se otorga a unos el papel de buenos y el resto son malos. Y como siempre pasa los buenos están en un pedestal gozando de prebendas y a los malos no sólo se les denigra si no que se les aplica el peso de todos los manuales de procedimientos juntos. El control interno se va a pique.
  • Mentalidad de silo: Se actúa en compartimentos estancos y la mano derecha no sabe lo que hace la mano izquierda. Cada departamento es un reino de taifas y la empresa un conjunto de bunkers.
  • Vaca Sagrada: Cuando un directivo generalmente con un peso histórico importante se apropia de determinados proyectos , actúa al margen de cualquier directiva o procedimiento, responde con agresividad ante cualquier intento de fiscalización y nadie se atreva a pararle los pies, ni el mismo consejo de administración hasta que es demasiado tarde.

¿Suenan a familiares estos indicadores? ¿Qué acciones podemos poner en marcha cuando se encienden las señales de alarma?

Un secreto para fidelizar a las personas

Muchas veces apreciamos tanto a nuestros colaboradores, amigos o pareja que sin quererlo somos capaces de ahogarlos. Algunas personas, directivos y empresas matan las marcas personales de sus colaboradores pensando que así no se irán y podrán tenerlos eternamente a su lado.

Hoy os propongo la lectura de un cuento hindú que encontré en el libro de Martí Gironell, l’Arqueòleg, que nos explica cómo la posesión y el apego excesivo por las personas puede liquidar la relación. Dejemos que las marcas personales vuelen libres y tendremos personas y colaboradores a nuestro lado por largo tiempo

Una pareja llegó cogida de la mano a la casa del brujo del poblado. Él era uno de los jóvenes más valientes y atrevidos de la región y ella era una de las chicas más bellas y simpáticas del clan. Cuando el brujo les vio les preguntó qué querían y la pareja le dijo que se querían mucho, que querían casarse, pero que como se amaban tanto temían que alguna cosa les separara. Lo que pedían al brujo era algún conjuro, algún hechizo que les garantizara poder estar juntos hasta que la muerte les llevara al la casa del Creador. Frente a aquella declaración de amor de los dos jóvenes, el brujo les dijo que sí, que algo se podía hacer, pero que era muy difícil y sacrificado y extremadamente peligroso. A ellos les daba igual, se querían tanto que estaban dispuestos a hacer lo que hiciera falta. El hombre sabio ordenó a la chica subirse a la montaña más alta y que allí, sólo con la ayuda de sus manos y una red, tenía que atrapar el halcón más espléndido y vigoroso que encontrara. Una vez atrapado lo tenía que llevárselo al brujo tres días después del comienzo de la luna nueva. La chica aceptó. Y al chico le encargó la misión de subir a uno de los picos más nevados que había en el norte y le pidió que le trajera el ejemplar de águila más hermoso y esbelto que encontrara. Para conseguir esta meta solo tendría sus manos y una red, las mismas condiciones que la chica.

Llegó el día señalado para llevarle al bujo las dos aves que había pedido que atraparan sin herirlas. Tanto la chica como el chico esperaban con su ejemplar en las manos que la sabiduría de aquel hombre les procurara el conjuro para que su amor perdurase. El brujo comprobó el estado del águila y después el del halcón y les felicitó porque eran bellos. Se les veía espléndidos y sanos, igual que la pareja. El sabio les preguntó si volaban muy alto y si les había constado mucho atraparlos. Tanto el chico como la chica reconocieron que si pero que por amor se hacía lo que hiciera falta. Estaban impacientes y excitados por saber que tenían que hacer y el chico preguntó al brujo si tenían que sacrificarlos y beber su sangre o cocinarlos y comérselos. El viejo sonrió y les dijo que no hacía falta. En cambio, les ordenó que cogieran las aves y las ataran entre si por las patas con una cinta de cuero y que las dejaran volar. La pareja obedeció al brujo y, cuando las soltaron, vieron que no podían volar. Sólo podían arrastrarse por el suelo, dar saltitos y tambalearse de aquí para allá sin rumbo fijo, y cuando una, el águila, se levantaba, la otra, el halcón, se caía. El cabo de un momento, frente a la imposibilidad de hacer lago positivo, se empezaron a pelear a picotazos.

La pareja observaba atónita la reacción de las dos aves. Para evitar que se agrediesen hasta lastimarse, el brujo cortó la cinta de cuero para que pudieran volar. Mientras las aves se difuminaban en el horizonte, el hombre sabio les dijo que esto era el conjuro que buscaban. Les dijo que ellos eran el águila y el halcón, que si se ataban, ni que fuera por amor, vivirían arrastrándose y tarde o temprano acabarían peleados.

Antes de bendecir la pareja y dejarlos partir les despidió con una recomendación: “ Si queréis que vuestro amor dure para siempre, volad juntos pero no atados”

Gracias por la lectura y a volar y dejar volar.

Jordi Collell / Asesor de marca personal