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Crack del networking y en paro, por @guillemrecolons

Aquí dejo extracto del artículo “Si eres un crack del networking, ¿por qué no encuentras  trabajo? publicado el 19/2/2015 en el diario Expansión escrito por Tino Fernández con participación de Andrés Pérez Ortega y mía.

La red de contactos se ha convertido en un arma esencial en la búsqueda de empleo en un entorno de ofertas invisibles. Pero la cantidad no sirve de nada si tus relaciones profesionales son de baja calidad. Ocho de cada diez ofertas de empleo son invisibles. Es decir, no podrás verlas ni acceder a ellas porque no se publican. Identificarlas por los cauces tradicionales se convierte en misión casi imposible para quien rastrea un empleo. Si esto es así, el networking y los contactos personales resultan determinantes para conseguir un puesto, y en esa búsqueda tendrás que esforzarte por cultivar y hacer brillar las referencias que puedan hacer sobre ti conocidos o amigos.

Si el networking resulta tan importante, la cuestión es quién merece verdaderamente la pena y, sobre todo, a quién puedes considerar como contacto de alta calidad que te ayude a conseguir un empleo.

Salir al mundo real

Andrés Pérez Ortega, consultor en posicionamiento personal, insiste en la necesidad de «participar y salir al mundo real. Las relaciones de verdad se establecen, desarrollan y consolidan cuando ves los ojos de la otra persona. Las redes sociales simplemente son instrumentos para establecer un primer contacto o para mantenerse al tanto de lo que sucede, pero las relaciones de verdad se producen cuando tienes delante a tu interlocutor». Guillem Recolons, socio de Soymimarca, coincide básicamente en que «la irrupción de las redes sociales y de los entornos participativos ha provocado un importante cambio en las reglas de juego, una infoxicación en toda regla que a menudo dirige a los clientes no hacia los mejores sino hacia los que trabajan mejor el SEO».

Recolons añade que lo que antes hacíamos de una forma natural –conocer gente– ahora requiere de un dinamizador, un acelerador: «Se trata del networking, que literalmente significa ‘creación de redes’. Como en todo, hay networking cualitativo y cuantitativo». El experto cree además que la obsesión por tener miles de contactos es una de las nuevas enfermedades de la era digital: «A pocos se les ocurre pensar que vale más tener 100 contactos a los que podamos aportar valor (y hacer negocio), que crear una agenda de 8.000 contactos a los que difícilmente veremos jamás»…

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Imagen: Freepik

Mi competidor es mejor que yo… ¿Y ahora qué?

Trasncribo artículo de Tino Fernández (Expansión) publicado este viernes pasado y en el que intervengo. La pregunta no es fácil de contestar. Tu… ¿Qué harías?

Póngase en el lugar de quien tiene que sufrir prolongadamente las derrotas que le inflige un competidor que, indiscutiblemente, es mejor. La respuesta puede ser la frustración, la lucha, un plus de motivación, aceptar la derrota, que se vaya el líder o que venga savia nueva.

Resulta inevitable acudir al símil deportivo –futbolístico para más señas– cuando se trata de analizar el dilema provocado por el hecho de que nuestro competidor de toda la vida “haya dado con la tecla” y sea claramente superior. Nos gana y no hay modelo ni estrategia que permita superarlo… La cuestión aquí es quién motiva a una plantilla que se ve segundona hoy y mañana; quién se fía de un líder incapaz de llevar a la organización al puesto de cabeza; o quién es capaz de reconocer la situación y emprender la reinvención definitiva. Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, cree que, ante todo “hay que luchar. Cuando se produce esta situación llega el momento de reinventarse. Aceptar esa decepción es lo primero, porque caer en la negación paraliza a una empresa. No conviene buscar excusas que no ayudan a tomar conciencia de que hay algo que no se está gestionando bien”.

Jericó asegura que en segundo lugar se debe reconocer que el competidor es mejor en ese espacio o servicio. “Se puede empezar a cambiar y a incorporar aspectos novedosos; hay que pensar en las capacidades que nos hacen diferenciales y adecuarse al mercado. Si se ha llegado a la situación en la que a uno le ganan siempre, conviene incorporar y renovar el estado emocional e incluir a personas que otorguen una visión más fresca, como un comité de expertos; o dar espacio a los más jóvenes en el comité de dirección. Hay que aplicar la diversidad en la toma de decisiones”. La experta explica que cuando las cosas no están saliendo bien hay que cuestionar los métodos, pararse y reflexionar. “Debemos cuestionar no tanto las personas sino las formas, aunque no está de más la renovación, pasado un tiempo, incorporando gente nueva”.

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, coincide en que es necesario buscar factores de éxito y mejorar. Cree que de cara al equipo, un factor crítico es el de la resiliencia, que es la capacidad de aguantar las presiones sin desequilibrarse. “Si seguimos con el símil futbolístico, los competidores juegan allí con sus habilidades pero también con el hecho de desequilibrar al contrario psicológicamente”. El profesor de Deusto añade que “ganar una y otra vez confiere poder, y ese poder es lo que los otros perciben en tí”, e insiste en el concepto de la confianza, y en el hecho de que en tiempos en los que esta escasea, la figura del líder es fundamental: “Cómo aparece tiene importancia en el contagio emocional. Si no tiene autoconfianza, eso se contagia a toda la organización”. Gasalla se refiere a Martin Seligman y a sus teorías acerca de que la felicidad es más contagiosa que la tristeza y la depresión. Opina que “el líder debe hacer hincapié en el positivismo”.

Pilar Jericó coincide en este caso al aportar el enfoque de los estados de flujo. Quien se encuentra en este estado está absorto en su actividad y siente una enorme satisfacción; trabaja para ser feliz, con capacidad de realización y satisfacción personal antes que de ganar dinero; y es más dichoso en el trabajo que en su casa o con sus amigos. Cuando ocurre esto, hay un resultado directo para la empresa: “Con este compromiso, la persona tiene un 57% menos de posibilidades de dejar la compañía, y se esfuerza hasta un 87% más”. Gasalla concluye que “la confianza es un punto intermedio entre la arrogancia y la desesperación; entre la incapacidad de reconocer y percibir los fallos y la incapacidad de reconocer las propias fortalezas. Este es el punto crítico de gestión. Cuando uno se cree invulnerable llegan la autocomplacencia y la falta de disciplina, y se reduce la eficiencia.

Guillem Recolons, socio de Soymimarca, también señala que lo primero que se debe hacer es reconocer la victoria, pero hay algunos modos de reaccionar ante este hecho: “Uno de ellos es plantearse trabajar más duro que el que gana. Y hacer saber esto al mercado. El segundo modus operandi es la actitud que nos lleva a especializarnos en una parcela a la que nuestro competidor no llega. Es el caso de Eurona Telecom compitiendo con las grandes operadoras en servicios de Internet y telefonía en el ámbito rural”.

Recolons explica que “también es posible asociarse con el mejor; o adoptar un sistema cooperativo: es la unión con pequeños competidores para luchar contra el que es el líder en ese momento. Y por último, se puede invertir en creatividad y en ideas, mucho más de lo que hace el que gana. Apple (iTunes, iPod, iPhone, iPad) es un ejemplo de esto. Se trata de capacidad, y de ideas”. Ovidio Peñalver, director general de Isavia, recuerda que “hay compañías que directamente asumen el segundo puesto. Esto es negativo a medio plazo, pero hay quien lo asume y sigue… Esperan al milagro de que el otro falle”.

Otra actitud es reconocer la situación, y aprender del primero. Peñalver cree que “también cabe autoanalizarse para cambiar. Esto puede hacerse solo, de manera interna; es posible acudir a expertos y que estos digan qué se debe hacer; o contratar a un coach para el equipo directivo que anime a la reflexión sobre el cambio necesario. En este caso, el coach debe actuar como un verdadero provocador”. El experto considera que del autoanálisis pueden surgir numerosas soluciones: reinventarse en otro mercado, un cambio de imagen o determinar nuevos valores que queremos hacer llegar a nuestros clientes. Peñalver afirma que, en otros casos, la actitud es: “Si no puedo con mi competencia, voy a crecer”, a través de alianzas o fusiones.

Algunos deciden atacar. Hay quien incluso opta por difamar o difundir rumores contra el que siempre gana, o se decide a contratar a gente de la competencia a golpe de talonario.

Si no soy jefe y quiero influir, el objetivo es convertirme en experto

Este es el artículo de Expansión de Tino Fernández Usted puede ser influyente sin tener cargo que apareció el pasado 11/11/11 y en que intervengo junto con otros profesionales.

 

Usted puede ser influyente sin tener cargo


Cualquiera que se lo proponga es capaz de crear un momento y una experiencia que llevan a que los demás se interesen por uno y que hacen crecer el propio valor dentro de la organización. Sin poder reconocido y sin ser jefe, es posible ser importante en la empresa.

Aunque usted no tenga cargo, ni sea jefe, puede ser influyente en su empresa. Es una nueva y valiosa moneda de cambio en el escenario profesional cambiante, en su compañía y en su puesto. Sin ella, usted es hoy más vulnerable que nunca. La influencia como poder informal generará un cambio positivo en todo lo que hace.

Si le apasiona su trabajo, puede crear impacto. Es la manera de convertir esa influencia en algo viral y es la forma en la que su voz genera demanda y su valor dentro de la organización crece. Cuando su voz importa y se escucha, la gente quiere ser parte de sus conversaciones. Su talento es descubierto por otras personas influyentes en la organización. La presencia ejecutiva –aunque no se tenga cargo ni poder reconocido– es la capacidad para crear un momento, una experiencia que hace que los demás quieran saber sobre usted y lo que representa.

José Ramón Pin, profesor del IESE, recuerda que poder e influencia no son independientes: “Quien tiene poder acaba teniendo influencia, y el que consigue ésta, termina por tener poder”. Pin explica que la influencia es poder informal. “Una es la que se consigue por la habilidad técnica. La del experto que ve el futuro con claridad. Los demás le reconocen la autoridad técnica, le piden favores y recurren a él”.

Si no soy jefe y quiero influir debo convertirme en experto y dejar una huella de valor

En este sentido Guillem Recolons, socio de Soymimarca, asegura que “si no soy jefe y quiero influir, el objetivo es convertirme en experto. Lo primero es saber escuchar. Después hay que dominar las fuentes de información. Hacer un benchmarking de lo que tiene que ver con mi negocio; compartir esos conocimientos. Y en todo lo que haga debo dejar una huella personal para que me puedan clasificar de alguna manera. No está de más convertirse en un referente en las redes sociales. Sin competir con la propia empresa, cualquier persona puede hacer esto”. Euprepio Padula, presidente de Padula & Partners, advierte sin embargo que “España es un país en el que la jerarquía importa demasiado. No es fácil destacar si no se tiene un estatus determinado, a pesar incluso de las posibilidades que ofrecen las redes sociales. No es como en el mundo anglosajón, donde las organizaciones son más planas”.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, coincide en que “hay muchas compañías gestionadas mediante códigos de poder y autoridad, pero la sociedad cambia, y se organiza por redes. Igual que pasa en las redes, que movilizan a tanta gente, hay empresas que desperdician la potencialidad de personas verdaderamente influyentes”

Las compañías, según el experto, están obligadas a detectar a esas personas, porque son las más adecuadas cuando las organizaciones se deciden a generar cambios. Vega considera que estos influyentes “deben ser reconocidos como líderes morales. Son dispersadores, frente a los agujeros negros, que son aquellos que se quedan con lo que reciben”. Jesús Vega recuerda a Malcolm Gladwell y a lo que expresa en The tipping point acerca de que las ideas, productos, mensajes y comportamientos se diseminan igual que los virus. Y se refiere a cómo “las organizaciones se benefician de aquellas personas que pueden catalogarse como canalizadoras”.

Para el experto en recursos humanos una de las grandes habilidades del profesional o líder es precisamente la capacidad de influencia junto con la credibilidad: “Es algo que se gana a lo largo de la trayectoria, propio de personas con gran capacidad de relación, con quien la gente gusta de compartir ideas e información. Son personas generosas, que no esperan nada a cambio de esa generación de ideas. Los demás quieren relacionarse con profesionales creíbles, que el intercambio sea realista y no interesado. Por eso hay gente en las organizaciones que no tiene cargo o poder pero concita apoyos”.
Dentro de la influencia como poder informal, José Ramón Pin añade “la capacidad de convicción y la de ilusionar a los demás, una habilidad psicosocial muy útil en el terreno comercial y de ventas”. En este sentido Euprepio Padula explica que es común, sobre todo en departamentos de recursos humanos y de márketing, que haya personas que destaquen por su capacidad de influencia”. Padula cree que, de modo general, “existen cargos influyentes: hay secretarias de directivos que mandan más que su jefe, por coherencia o por capacidad de comunicación. Esto pasa en el caso de secretarias de dirección y de presidentes. Se vuelven asistentes más allá del papel administrativo y son la voz de su jefe”.

Marketing de uno mismo

Por su parte Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, habla de la necesidad de trabajar y fomentar las habilidades de influencia: “La gente debe hacer márketing de uno mismo, aunque en muchos casos esto está mal visto. Se confunde hacer una promoción de lo que uno aporta con el hecho de ponerse medallas”.

Para McEncroe, “lo primero que hay que hacer es sentarse a reflexionar y hacer un mapa de aquellas personas que resultan interesantes para uno mismo y que podrían ayudarle a conseguir una mejora. Es gente que tiene cierto prestigio y que toma decisiones”.
El experto cree asimismo necesario “conocer muy bien a la gente de tu compañía; saber cuál es su visión del mundo y su paradigma de la empresa. Cada uno debe contar una historia y ésta ha de encajar con la visión de la empresa y aportar valor. Que sea algo diferente que enlaza con su manera de ver el mundo. Y que ofrezca soluciones”.

El número de jóvenes dispuestos a trabajar en el extranjero aumentará un 50% hasta 2020

Leemos en Expansión y Empleo un artículo sobre jóvenes y trabajo en el extrangero

La globalización del comercio, la tecnología, el capital y la regulación están generando un incremento del movimiento de profesionales entre países: el porcentaje de ‘milennials’ –jóvenes nacidos entre 1980 y 2000– que trabajarán en el extranjero se incrementará más del 50% a partir del año 2020.

También está creciendo el número de destinos internacionales – de 13 países promedio en 1988 pasaron a 22 en 2009 y superarán los 33 en 2020–, según el IV Informe Gestión de personas en el año 2020 de PricewaterhouseCoopers. El último informe de esta serie se centra en la Movilidad del talento y tiene en cuenta la opinión de la alta dirección y de los profesionales de 900 empresas.

Movilizar la plantilla alrededor del mundo es complejo y costoso por las leyes de inmigración, los sistemas fiscales y la necesidad de capacidades profesionales específicas. Según Joan Daura, socio responsable de Consultoría de Recursos Humanos de PwC, “los gobiernos y las compañías tienen que colaborar para solucionar algunas de las barreras actuales que frenan la movilidad internacional y obstaculizan la competencia y las operaciones internacionales. Lo idóneo es buscar nuevas fórmulas para que los traslados de directivos y empleados entre países sean fluidos y se caractericen por la colaboración y no por su elevado coste administrativo”.

En el futuro, se espera que “pasaportes globales” permitan a los empleados estar en cualquier sitio en todo momento. Es una demanda de las empresas ya que, según la Encuesta anual de CEO de PwC, para el 55% de los altos directivos es crítico para el crecimiento de sus negocios tener el talento clave en el lugar adecuado. Las empresas esperan beneficiarse de las ventajas de las asignaciones internacionales pero son conscientes de que necesitan nuevas políticas para gestionarlas.

Hacer atractivos los destinos
Otro reto empresarial es hacer atractivos los destinos menos deseados, que en algunos casos gozan de un nivel de vida superior a lo que piensan los candidatos al traslado internacional. Bombay y Delhi, Dahka y Sao Paulo, por ejemplo, se convertirán en los principales núcleos urbanos para 2025, junto a Tokio. En los próximos quince años, el 45% de las multinacionales se crearán en China e India.

Las empresas se enfrentan en la actualidad a la gestión de tres o cuatro generaciones diferentes: mientras las Generaciones X e Y intentan tomar el relevo del liderazgo a la Generación del Baby Boom, los milennials aprovecharán el impulso que supone la carrera internacional para posicionarse a partir de 2020.

Esta última generación considera la experiencia internacional parte de su desarrollo profesional: 9 de cada 10 milennials están convencidos de que tendrán más oportunidades que sus padres de trabajar en otro país. Según una investigación de PwC entre 4.200 graduados, el 80% quiere trabajar en el extranjero –en España, este porcentaje es del 82%- y el 70% espera usar una lengua no nativa en el trabajo.

Pasaporte por sectores
El sector de energía, seguido de construcción, llevan la delantera en asignaciones internacionales y pueden servir de referente al resto. Las empresas petroleras, por ejemplo, ya han unificado la retribución de algunas funciones tomando como referencia el Mar del Norte y Estados Unidos.

A medida que las compañías se instalen en países en vías de desarrollo, las organizaciones y los gobiernos podrían beneficiarse de la inversión conjunta en las infraestructuras que necesitan los trabajadores para vivir y trabajar confortablemente, algo que se podría extender a la escolarización y al acceso a la ayuda médica para la población local.

Ya hay comunidades de profesionales trasladados en Singapur, los países de África con industria minera y en el Sur de Asia y Siberia –atractivos para petroleras, empresas de gas y constructoras- . “Las empresas que operan en estos mercados tienen que investigar en modelos de gestión que compaginen el análisis del coste, la productividad y el compromiso de los empleados”, concluye el socio responsable de recursos humanos.

La ética empresarial como parte esencial del currículo

Es muy recomendable leer este artículo de Tino García,  de Expansión y Empleo, sobre la creciente separación entre el mundo académico y la economía real.

La brecha creciente entre el mundo académico y la economía real

Los empresarios aún no están satisfechos del ‘producto’ que sale de las facultades. Se quejan de las carencias de hornadas de profesionales poco aptos para las nuevas circunstancias de un mercado laboral muy competitivo.

Es una brecha que tardará tiempo en cerrarse. La distancia entre la universidad y la empresa dificulta a las generaciones futuras la adaptación a los cambios de una sociedad y un mercado laboral en movimiento constante, con nuevas exigencias.

Los empresarios llevan mucho tiempo preocupados por la casi nula flexibilidad de nuestro sistema educativo, más aún cuando las necesidades que impone un nuevo patrón de crecimiento basado en la innovación no pueden ser satisfechas con el producto que sale actualmente de las facultades.

Carmen Ayllón, directora del área de programas de apoyo a las empresas del Consejo Superior de Cámaras, recuerda que “un 49% de las compañías contrata a empleados que cuentan con la formación adecuada, y un 40% de los trabajadores se forma trabajando. Esto a las firmas no suele importarles, pero se debe tener en cuenta que hay una serie de competencias que no se dan en aquellos que llegan al mercado laboral”.

Ayllón añade que “las universidades dedican mucho esfuerzo en transmitir conocimientos, pero éstos sólo se adaptan a las necesidades de las empresas en la mitad de los casos”. Frente a las competencias básicas (el puro conocimiento) están las asociadas al trabajo en equipo, la flexibilidad, los valores, la gestión de riesgos, el rigor, la disponibilidad o el compromiso. Es ahí donde se produce el déficit, en aquellas competencias que suelen facilitar la gestión del cambio en una compañía.

Carmen Ayllón señala que “la estructura formativa de España tiene la forma de un diábolo, en el que se concentra una masa de personas formadas en la educación obligatoria y en la universidad, con un cuello de botella en el centro, que se refiere a la FP y a las asignaturas técnicas. Esta estructura hace que tengamos muchos licenciados que hacen trabajos administrativos o que son meros gestores”.

Desde el Círculo de Empresarios se asegura que en los próximos años, con carácter urgente, nuestro país debería contar con alrededor de medio millón de nuevos empresarios que dinamicen la creación de empleo y valor añadido.

Factor de recuperación
En su reciente informe El empresario como soporte esencial para la creación de empleo, los empresarios hacen algunas propuestas para impulsar la recuperación de un ritmo sostenible de crecimiento y creación de empleo. Muchas de las sugerencias se refieren a reformas de elementos estructurales de nuestra economía, entre los que está el sistema educativo, que se sitúa entre los pilares fundamentales –junto con la existencia de mercados tecnológicos competitivos y las infraestructuras– de cualquier modelo económico basado en el conocimiento.

También se sugiere fomentar e incorporar el concepto de ética empresarial como parte esencial del currículo asociado a las ciencias empresariales, y los empresarios proponen la incorporación a los currículos académicos de contenidos y habilidades emprendedoras, con un planteamiento transversal, además de explicar y transmitir con rigor –por ejemplo, en asignaturas específicas de economía o empresa– el papel del empresario y su función decisiva en la creación de riqueza y puestos de trabajo, dentro de un sistema de mercado.
Se habla asimismo de la educación para el profesorado: “Los formadores no sólo deben ser buenos conocedores de la realidad empresarial y de la figura del empresario, sino que también han de transmitir, mediante su ejemplo, actitudes emprendedoras a sus estudiantes”.

Los empresarios concluyen que “a pesar de las enormes mejoras de las últimas décadas, especialmente en lo que se refiere al acceso a la Universidad por una amplia capa de la sociedad, la educación en España padece hoy una desconexión importante frente a las necesidades de un entorno económico y social en constante transformación. Estamos aún muy lejos del modelo de aprendizaje continuo que exige la sociedad del conocimiento y que constituye una de las claves en el éxito de países como Corea del Sur o Finlandia”.

Acerca del modelo de aprendizaje continuo, desde el Instituto de la Empresa Familiar coinciden en que el mercado laboral provoca cambios vertiginosos en cualquier disciplina, por lo que “cualquier titulado requiere hoy de una formación continua y permanente. Sin embargo, cuesta mucho que la gente ya formada asuma que debe recibir esta actualización”.

¿Es siempre bueno que su gente sea su marca?

Adjuntamos artículo muy interesante de Tino Fernández sobre la marca personal en los profesionales activos que se publicó el pasado 28 de mayo en Expansión y Empleo. En artículo colabora nuestro consultor de marca personal Guillem Recolons y nuestro amigo Andrés Pérez Ortega, entre otros.

Muchas compañías recelan de los profesionales clave que alcanzan un protagonismo superior al de la identidad corporativa. Resulta difícil luchar contra ello.

Son embajadores excepcionales de las empresas, de sus marcas y de sus productos. Pero su gran capacidad de comunicación, la cantidad de seguidores que arrastran y el protagonismo que alcanzan, impulsado por las redes sociales y profesionales, asusta a más de una compañía.

Eva Levy, socia fundadora de Eva Levy & Partners, habla de empleados con mucho talento que son excelentes comunicadores. Se trata de profesionales clave que han entendido el poder de las redes sociales haciendo márketing de su marca personal a la vez que impulsan la de sus firmas, creando un auténtico valor económico y estableciendo relaciones con los clientes, los medios, los analistas y los accionistas.

Mónica Deza, socia directora de W&M Consulting Group, añade que estos empleados clave aprovechan las ventajas y circunstancias de un nuevo paradigma económico: “Cada vez hay más freelance en lo que se conoce como la gigeconomy, el entorno del pequeño trabajo. Se trata de profesionales bien formados, con una buena gestión de su marca personal y que aprovechan el talento fuera de las organizaciones, con grandes posibilidades de desarrollar su propia carrera”. Enseñar a la gente clave dónde está la suma de su marca personal con la de la compañía es un beneficio indudable para la propia empresa.

Nuevos expertos
Dan Schawbel, socio director de Millennial Branding y autor del bestseller Me 2.0, asegura que la recesión implica que no sea suficiente con ser bueno en el propio trabajo. “El escenario económico obliga a que cada uno sea un experto en su campo. Cada vez más, es necesario ser creativo para distinguirse de los demás. Tu gente es tu marca –talento es lo mismo que marca–, y una compañía debe decidir si finalmente permite a sus empleados este tipo de evangelización. Las ventaja de hacerlo es contar con una voz mucho más poderosa, con un mensaje más consistente para los clientes y que los empleados se sientan autorizados y mucho más productivos. Si las empresas no ven a sus plantillas como embajadores de su propia marca corren el riesgo de perderlos para otras compañías”.

Guillem Recolons, fundador de Lateral Consulting, explica que “las organizaciones se van dando cuenta de que resulta cada vez más difícil frenar el hecho de que la gente con talento desarrolle una identidad fuerte. Es mejor apoyarlas, porque al final van a favor de la corporación, siempre que esta marca personal esté vinculada a ella. Hay que dejar camino para desarrollar esa marca personal, que hablen de ella en la compañía, porque es un medio de comunicación con más fuerza y credibilidad que los mensajes corporativos. Y se debe vincular a los valores positivos de la firma”.

Detener o retener
Eva Levy coincide en que “si no te diferencias y no tienes a los mejores no es posible sobrevivir en un mercado tan competitivo. Hoy existe una necesidad de distinción de las empresas, y esta se da más por las personas que por los productos. Hasta ahora las organizaciones daban escasa importancia a esos profesionales”.

Levy advierte que, evidentemente, esa visibilidad puede implicar que headhunters y otras compañías puedan pujar por esos profesionales más brillantes. La cuestión es cómo retener el talento, y esto implica más una simbiosis que ofrecer más dinero. La búsqueda de los mejores ha de ser constante.

Mónica Deza asegura que “las empresas las hacen las personas. Muchas compañías están en la fase de detener el talento, en vez de retenerlo. Hay que tratar de que la gente no se vaya, invirtiendo en ella”. En este sentido Andrés Pérez Ortega, experto en marca personal, afirma que una de las claves es “captar a ese 1% de profesionales que realmente quieren desarrollar este tipo de actividades, utilizando como herramienta de márketing a esa minoría que tiene voluntad de sobresalir. De directores de recursos humanos se debe pasar a gestores de marcas personales”.

Sintonía
Por su parte Dan Schawbel cree que “al reclutar a cada profesional hay que estar seguro de que existe una visión y una misión común, y atributos de marca. Si no se contrata talento que se pueda integrar en la cultura de la empresa, este puede abandonar la organización en poco tiempo y arruinar el ambiente corporativo”.

La idea es que, una vez que se capta a los empleados adecuados, es necesario formarlos en todo lo que se refiere a la agenda de la compañía y permitirles el uso de las redes sociales para construir su marca y apoyar la misión de su compañía.

Schawbel considera que “la marca personal se vuelve egoísta y trata de ser más importante que la propia compañía cuando la persona y la organización no están en sintonía. Es entonces cuando el empleado tiende a abandonar la organización, a crear la suya propia o a trabajar para otra empresa que sí esté alineada con sus principales intereses”.

Guillem Recolons se refiere asimismo al temor que muestran numerosas firmas ante la posibilidad de desarrollar las marcas personales. “En esto influyen negativamente los casos de personas que no están contentas en su compañía. Crean su marca personal para decir ‘¡Aquí estoy!’; es una forma alternativa de salir de la empresa. Lo ideal sería que las organizaciones conozcan con qué empleados pueden contar, y que éstos sepan que las empresas cuentan con ellos”.

Andrés Pérez recuerda que “muchas compañías tienen miedo de la información que sale, de que la percepción que se tiene desde el exterior no sea la que controla el departamento de comunicación. Que la imagen que ofrece la compañía no sea la que esta desea que se tenga. Es un miedo absurdo a perder el control, porque no se puede ocultar ni tratar de controlar, sino sacar el máximo rendimiento a esa capacidad de comunicación y favorecer las herramientas de visibilidad”.