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Leila Janah, la marca del microtrabajo

 

Es más que posible que no conozcamos a Leila Janah ni a Samasource. Pero hay más de 15.000 personas que han salido de la miseria gracias a ella y a su iniciativa.

Leila es fundadora y CEO de Samasource, una empresa social sin ánimo de lucro que da empleo digital para  personas pobres de todo el mundo. Fundada en 2008, Samasource ha facilitado un microtrabajo a 15.000 personas en 9 países, ha conseguido más de 5 millones en contratos con 75 empresas de tratamiento de datos (eBay, Walmart, Linkedin…) y conseguido financiación de donantes como la Fundación Google, la Rockefeller, Cisco y Ford. Por si fuera poco, Samasource ha recibido decenas de premios, incluyendo el Premio de Innovación de la Secretaria de Hillary Clinton (2012), el Templeton Freedom Award, y el Premio NetExplorateur por parte del Senado francés. Además, Leila ha sido incluida en la “League of extraordinary women 2012” de la revista Fastcompany

Leila Janah / Foto: Mike McGregor

Leila Janah / Foto: Mike McGregor

Leila (Nueva York 1982)  se crió en un suburbio de Los Angeles, California. Ganó una beca de la universidad a los 16 años, se graduó en Universidad de Harvard en 2005 con una licenciatura en Estudios para el Desarrollo de África. Tras su graduación, Janah trabajó como consultora de gestión en Katzenbach Partners hasta 2007 donde pasó a ser profesora de la prestigiosa Universidad de Stanford con el Programa de Justicia Global, fundado por el profesor de derecho de Joshua Cohen. 

En 2008, creó Samasource, una idea que se inspiró en sus experiencias en el Banco Mundial y en el trabajo de campo en Mozambique, Senegal y Ruanda, durante su proceso en Harvard.

¿Qué es el liderazgo? ¿Alguien se atreve a ser diferente?

Si buscamos en Google la palabra “leadership” (liderazgo) aparecen aproximadamente 496 millones de referencias; si realizamos la misma búsqueda en librería virtual amazon.com aparecen casi 75.000 libros o artículos. Por contra, si buscamos en Google la palabra “followership” (seguimiento) aparecen 441.000 referencias y en amazon.com tan solo 169. Hoy en día el liderazgo está de moda y se habla y escribe mucho de los grandes líderes pero con excesiva frecuencia suele olvidarse del rol que juegan los seguidores.

Tenemos que entender que no existe liderazgo sin seguidores. El liderazgo no es una cosa que el líder hace a sus seguidores, sino que lo hace con ellos. En el estudio del liderazgo es muy importante analizar no sólo las características y el comportamiento del líder sino también las expectativas y necesidades de los seguidores. Aparece de esta forma una visión muy “marquetiniana” del concepto liderazgo: el líder como identificador y satisfactor de las necesidades de sus seguidores en vista a la consecución de unos objetivos comunes.

Según algunos estudios publicados recientemente, el aspecto que más valoran los seguidores de los líderes es la autenticidad, es decir, que sean honrados y fieles a sus convicciones. En segundo lugar, valoran la pasión, que el líder sea capaz de transmitir entusiasmo, optimismo, energía positiva. En tercer lugar aparece la capacidad de dar sentido a la tarea que están haciendo los seguidores. En cuarto lugar, destaca la capacidad de hacer grupo, de aglutinar esfuerzos en busca de un objetivo común. Si nos damos cuenta, las capacidades más valoradas y más demandadas por los seguidores a los líderes, tienen que ver  básicamente con la relación. En esta línea, los conocimientos técnicos se sitúan en un segundo plano y los seguidores apuestan por líderes que gestionen eficientemente la relación con ellos. El liderazgo es, en esencia, una relación personal.

Guardiola y Mourinho, dos estilos de liderazgo

Pese a que el estudio del seguimiento o followership es todavía muy desconocido no se trata de un tema reciente. De hecho en el año 2000 los profesores británicos Robert Goffee i Gareth Jones publicaron en la prestigiosa revista Harvard Business Review un artículo titulado “Why should anyone be led by you?” (¿Por qué alguien debería ser liderado por ti?). Esta es la primera pregunta que formulaban a los directivos cuando se reunían con ellos. Casi todos se quedaban en blanco y no sabían qué contestar. Tal y como comentan los citados autores, los líderes no pueden hacer nada sin los seguidores. Aconsejan que los directivos se esfuercen por encontrar formas para motivar a los seguidores y conseguir su compromiso para conseguir los objetivos de la empresa. (Años más tarde, el artículo se convertía en un best-seller sobre liderazgo a nivel mundial).

A raíz de este hecho, empezaron a investigar y se dieron cuenta que, a parte de las tareas y responsabilidades tradicionales y ya conocidas de los líderes (visión, energía, autoridad, dirección estratégica…), los líderes inspiradores también compartían 4 características ciertamente sorprendentes. La primera de ellas es la de reconocer su debilidad. Apuestan por que el líder reconozca algunas debilidades, ya que a la gente no le gusta trabajar con líderes perfectos. La segunda característica identificada es la capacidad para captar e interpretar sutiles señales personales que permitan al líder entender realmente lo que está pasando y de esta forma poder dejar fluir su intuición. En tercer lugar encontramos la práctica de la empatía. Los líderes auténticos se preocupan realmente por sus trabajadores y se esfuerzan en dar a sus seguidores no aquello que éstos quieren, sino aquello que necesita para conseguir su máximo rendimiento. Como última característica identificada, y según mi criterio, la más importante, tenemos la capacidad de los líderes de atreverse a ser diferentes. Capitalizar las propias singularidades ayuda al líder a reforzar su liderazgo y motiva a los seguidores a rendir más.

¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos?

Merrill dijo que si tomaba decisiones deprisa acertaba el 60 % de las veces. Si se tomaba tiempo acertaba el 70% de las veces. Sin embargo, ese 10 por ciento extra pocas veces valía el tiempo que invertía.

Una de las pequeñas cosas con las que disfruto es entrar en las grandes librerías con el objetivo de pasar un rato agradable mirando libros, aunque normalmente siempre  acabando comprándome uno. Eso mismo hice, ya hace un par de años, cuando entré en Excelence y me compré un libro  simplemente porque me llamó la atención su título. Hace poco en una reunión con mis socios y con Pablo Adán salió el tema y les recomendé el famoso libro titulado Inteligencia Intuitiva de Malcon  Gladwell,  y quién me iba a decir en ese momento que me serviría, entre otras muchas cosas, para escribir este post sobre  la Intuición.

Pongámonos en situación,  ahora imagínate que empiezas a cruzar una calle y de repente te das cuenta de que un camión se te viene encima ¿tienes tiempo para pensar en todas las opciones posibles? Naturalmente que no.  Si los seres humanos hemos sobrevivido tanto tiempo como especie es sólo gracias a que hemos desarrollado otra clase de inteligencia a la hora de tomar decisiones de forma rápida y elaborar juicios muy rápidos a partir de poca información.  La parte del cerebro que se lanza a extraer esta clase de conclusiones se llama inconsciente adaptativo y el  estudio de esta forma de tomar decisiones es uno de los nuevos campos de estudio de la psicología.

Está nueva noción del inconsciente adaptativo  se concibe como una especie de ordenador gigantesco que procesa de forma rápida y silenciosa muchos de los datos que necesitamos. Se las arregla estupendamente para hacerse una composición rápida de lugar de lo que nos rodea, advertirnos de los peligros, establecer metas e iniciar acciones de forma elaborada y eficaz.

Cuando nos reunimos con alguien por primera vez, cuando entrevistamos a alguien para un empleo, cuando tenemos que tomar una decisión rápidamente y estamos sometidos a estrés, solemos utilizar esa parte del cerebro.

Te has preguntado alguna vez ¿por qué algunas personas son  brillantes a la hora de decidir y otras no? ¿Por qué algunos siguen su instinto y triunfan, mientras que otros siempre acaban dando un paso en falso?

Las personas intuitivas y que actúan en consecuencia, suelen tener mayor éxito. Estas personas desarrollan una perspicacia superior  que les permite percibir situaciones complejas en repentinos saltos de lógica.

Daniel Isenberg, profesor de negocios de Harvard, estudió a directivos de grandes empresas. Después de observarlos identificó cinco maneras diferentes en que los directivos utilizan la intuición.

  1. Les ayuda a detectar la existencia de un problema
  2. Para comportarse rápidamente de acuerdo a unos patrones de conducta bien aprendidos.
  3. Para comprobar los resultados de un análisis racional. Buscan hasta que esa sensación “en las tripas” y su intelecto van parejos.
  4. Para sintetizar retazos aislados de datos y experiencia en una imagen integradora.
  5. Para soslayar una análisis en profundidad y presentar una solución rápida.

Charles Merrill fue un filántropo, corredor de bolsa y uno de los fundadores de Merrill Lynch & Company, una vez  dijo  que si tomaba decisiones deprisa acertaba el 60 % de las veces. Si se tomaba tiempo acertaba el 70% de las veces. Sin embargo, ese 10 por ciento extra pocas veces valía el tiempo que invertía.

Tanto si crees que puedes hacerlo como si no, estás en lo cierto

Probamente  muchos de vosotros  mientras leíais este post, os ha venido a la mente algún momento o alguna situación en la que vuestra  intuición os ha llevado al éxito… Creo que ya es hora de que te escuches, que reconozcas que eres intuitivo y que creas en ti mismo, sólo así podrás construir una marca auténtica y coherente contigo mismo.

Montse Taboada / Personal Branding Coach / soymimarca