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¿Crees que un CEO debe dar la cara?

Os remito el artículo de Tino Fernández  “La estrategia del CEO ultradiscreto” publicado el pasado jueves en Expansión en que he participado junto muchos otros, y que analiza la conveniencia o no de los CEO de dar la cara ante la opinión publica. Hay gustos y opiniones para todo. Y tu ¿Qué piensas?

 La estrategia del CEO ultradiscreto

Son fundadores, presidentes y primeros ejecutivos de firmas. Casi nunca conceden entrevistas, y suelen racionar de forma exagerada sus apariciones en público. Puede ser un plan bien estudiado o simplemente su forma de ser, pero esta actitud particular tiene consecuencias en la marca, en la empresa y en las personas que trabajan en ella.

En abril de 2009, dos empleados de un establecimiento de Domino’s Pizza en Carolina del Norte colgaron en YouTube un vídeo en el que realizaban actos repugnantes con la comida que pensaban a enviar a domicilio. Aquel clip logró un millón de visitas en dos días. La rapidez con la que se propagó la broma letal para el buen nombre de la firma contrastó con la tardanza en responder de su primer ejecutivo, que se disculpó en un vídeo. La compañía se movilizó también en Twitter Facebook, pero la lentitud de la respuesta hizo que sólo la vieran 66.000 personas al término del día. Alguien comentó entonces que “el daño hecho en 30 minutos de exposición en internet a 49 años de historia de la marca no se cura con este parche”.

Los CEO son la cara pública de su organización y, en tiempos de confusión, se espera que sean visibles y sinceros sobre cualquier problema que surja. El episodio de Domino’s Pizza plantea el debate de los directivos, fundadores de compañías o presidentes que prefieren mantener un perfil bajo; que rara vez conceden entrevistas ni salen en fotografías o participan en actos públicos. La cuestión es si se trata de una estrategia diseñada al caso o es más bien una cuestión personal. Y sea lo que sea, conviene analizar qué consecuencias tiene esta discreción –en ocasiones excesiva– en la compañía y en su marca, así como en aquellos que trabajan en ella.

Vivian Acosta, socia directora general de consultoría de Norman Broadbent, recuerda que “hay un estilo de liderazgo que resulta ser austero en la comunicación. Es propio de aquellos que vinculan su éxito al de su organización antes que buscar su reconocimiento personal. Relacionan su marca personal con su puesto y con la compañía; trabajan más hacia adentro que hacia fuera; y generan más equipo. La marca de una empresa la construye un equipo. Así se genera más cohesión y más conciencia de grupo. Es por tanto el equipo directivo el que crea la marca y no un solo directivo”. Un caso de discreción en este sentido es el del que fuera CEO de BankinterJuan Arena, quien jamás se dejó hacer fotos durante su mandato ni comparecía ante los medios, a excepción de las juntas de accionistas. “Lo importante es el banco, y no yo”, parecía ser su lema. Esta actitud le generó mucho sentido de grupo y pertenencia, y una estrategia de diferenciación. En sus años en Bankinter quería demostrar que se puede gestionar una compañía en la sombra sin necesidad de ser la cara visible de la empresa.

 Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, explica que “hay incluso directivos muy transparentes internamente pero que se repliegan de cara al exterior. Prefieren que sean sus equipos los que salgan a la palestra y figuren. Se trata de un perfil bajo típico de aquellos que están a gusto con su trabajo y a quienes les gusta lo que hacen, pero desean minimizar el impacto exterior de la actividad que desarrollan. No quieren personalizar la empresa”.

Acosta recuerda las teorías de Jim Collins referidas al quinto nivel de liderazgo, que se basan en que la mayoría de las firmas grandiosas de hoy siempre han sido grandiosas. La mayoría de las empresas, sin embargo, sólo llegan a ser buenas. Los directivos que convierten las compañías buenas en excelentes destacan por ser discretos, humildes y no mantienen demasiadas intervenciones públicas.

Según Collins, el verdadero líder de nivel 5 es el que genera un cambio a largo plazo y sostenible; a quien le interesa más el éxito de la organización que sus logros personales y tiene suficiente confianza en si mismo para contratar gente competente; el que es modesto; quien asume responsabilidades –no echa la culpa a los demás cuando las cosas no funcionan como se esperaba–; y aquel cuya máxima ambición es la organización.

Álvarez de Mon considera que esta actitud de discreción es, antes que una estrategia, una forma de ser, y coincide con Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, en que “hay ejemplos de líderes que son tímidos, que adolecen de recursos al presentarse ante el público; que no tienen buena imagen, o que no se encuentran cómodos”.

Peñalver añade que “para cualquier compañía resulta muy conveniente estar presente. Se trata de una cuestión de supervivencia, porque si no estás, no existes, y esa presencia puede ser muy variada: publicar libros, hacer anuncios, conceder entrevistas, estar en ferias y eventos”.

Para cualquier organización resulta conveniente ‘estar presente’

El experto identifica tres estrategias posibles: la primera es “sólo imagen de marca de la compañía y opacidad personal”. Es característico de grandes empresas, y se lleva a cabo a través del responsable de comunicación o de una agencia de medios. En este sentido Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, asegura que “algunos departamentos y directores de comunicación tiene excesivamente ‘ocultos’ a sus directivos. Son ellos los que realmente dominan la comunicación de la empresa y la discreción excesiva de esos CEO, presidentes o fundadores, antes que una estrategia o una razón meditada, se debe a una cuestión de bloqueo, o a que les han metido cierto miedo a intervenir en público”. Peñalver explica que en esta primera estrategia “se vende el nombre de la organización y quien aparece en público necesita el permiso de esta. Si ponemos como ejemplo algún país, podríamos decir que Suiza tiene muy buena imagen de marca, pero muy poca gente podría decir el nombre de su presidente. En este caso, lo que se vende es el país”.

Otro plan es el de las compañías que giran en torno a la marca de una persona. Peñalver aclara que “se trata de líderes muy mediáticos, con una personalidad arrolladora. Aquí, más que de una estrategia, se trata de la personalidad de estos individuos. En el Banesto de Mario Conde todo giraba alrededor suyo. Si nos vamos a otros ejemplos, en Venezuela se habla mucho de Chávez y menos del país. Y hay partidos políticos, como UPyD, que giran en torno a su líder, Rosa Díez“.

El socio director de Isavia identifica también un modelo mixto: el que se basa en una compañía muy valorada y un fundador o presidente con un sello personal espléndido. “Es el caso de Steve Jobs enApple. Y podría decirse que es el caso de Emilio Botín en Santander“.

Cuestión de mínimos

Santiago Álvarez de Mon advierte de que no se puede ser un primer ejecutivo sin asumir que se debe representar a la marca: “Debe haber unos mínimos para esto. Va en el sueldo y es su responsabilidad. La discreción debe ser practicada con moderación para que no sea secretismo”.

Por su parte Vivian Acosta afirma que “cuando uno no crea una marca, los demás la crean por él. Si dejas que otros acuñen esa marca, lo que resulta puede ser negativo”.

 Para Guillem Recolons, socio de Soymimarca, la no presencia “provoca una deshumanización de la empresa. Si no hay una persona al frente es más fría. En gestión de crisis, no hay nadie que asuma la responsabilidad, y se tiende a cargar contra la marca. Ante la inaccesibilidad, además, se da una falta de diálogo, y no hay quien dé la cara. El primer embajador de la marca es el CEO. Si su imagen es opaca toda la compañía rezuma opacidad“. Andrés Pérez coincide en que “esa opacidad genera desconfinza. Si eres invisible se puede llegar a pensar que tienes algo que ocultar”.

El socio de Soymimarca añade que “a largo plazo en España vamos a importar el tipo de actitudes de los líderes que utilizan la comunicación persona a persona“, atendiendo a cómo perciben los demás el mensaje y cómo lo transmiten a su red de personas de confianza. Es el caso de Barack Obama y las acciones en torno a su persona, que convirtieron su marca personal en todo un símbolo e icono adorado por las grandes masas sociales.

Líderes mediáticos

En plena crisis de la industria del automóvil en Detroit, en la década de 1980, el presidente de Chrysler,Lee Iacoca, se hizo famoso al poner su imagen y su personalidad al servicio de la compañía, convirtiendo en mundialmente conocida la frase “si encuentra un coche mejor, cómprelo”.Quince años después, Chrysler utilizó su potencial mediático para una nueva campaña de ofertas.

El Iacocca español fue Manuel Luque, director general de Camp, que como líder mediático puso de moda el lema de los automóviles aplicado a los detergentes. Incluso quienes nunca lo han visto conocen el anuncio de Colón y su “busque, compare, y si encuentra algo mejor… Cómprelo”.

De igual forma que una discreción exagerada puede ser negativa, aquellos líderes que deciden ser mediáticos pueden caer en el exceso. Hay quien piensa que los líderes más eficaces parecen ser aquellos que “son” su propia empresa y que encarnan la imagen de su compañía, sobre todo cuando se trata de transmitir valores y emociones. Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, cita los ejemplos exageradamente mediáticos de Donald Trump Richard Branson.

Pérez recuerda que “el liderazgo se basa en alguien con objetivos claros, que ha de tener definidos los objetivos de su gente. Branson sabe lo que quiere, lo que quieren las personas, y lo comunica perfectamente”.

La decisión de ser un directivo mediático se puede deber a una visión patrimonialista del tipo “la empresa soy yo”; o también al modelo “la compañía es mi trampolín”, algo propio de aquellos directivos que utilizan la plataforma mediática para ponerse a tiro de los cazatalentos. Además, la gran personalidad emblemática de ciertos jefes, como puede ser el caso de Jack Welch, CEO de General Electric, o Steve Jobs, CEO de Apple, puede llegar a convertirse en un inconveniente, porque una figura gigante como la de estos líderes puede provocar un eclipse de talento en la organización, que en ocasiones queda atrofiada y resulta incapaz de responder adecuadamente cuando estos dirigentes se van de la compañía (Welch) o fallecen (Jobs).

Este liderazgo implica que aquellos que lo ejercen pasen muchos años como CEO, influyendo en el diseño y la estrategia de las firmas. Su forma de gestionar queda institucionalizada y resulta casi imposible encontrar nuevos líderes que los reemplacen.

Si no soy jefe y quiero influir, el objetivo es convertirme en experto

Este es el artículo de Expansión de Tino Fernández Usted puede ser influyente sin tener cargo que apareció el pasado 11/11/11 y en que intervengo junto con otros profesionales.

 

Usted puede ser influyente sin tener cargo


Cualquiera que se lo proponga es capaz de crear un momento y una experiencia que llevan a que los demás se interesen por uno y que hacen crecer el propio valor dentro de la organización. Sin poder reconocido y sin ser jefe, es posible ser importante en la empresa.

Aunque usted no tenga cargo, ni sea jefe, puede ser influyente en su empresa. Es una nueva y valiosa moneda de cambio en el escenario profesional cambiante, en su compañía y en su puesto. Sin ella, usted es hoy más vulnerable que nunca. La influencia como poder informal generará un cambio positivo en todo lo que hace.

Si le apasiona su trabajo, puede crear impacto. Es la manera de convertir esa influencia en algo viral y es la forma en la que su voz genera demanda y su valor dentro de la organización crece. Cuando su voz importa y se escucha, la gente quiere ser parte de sus conversaciones. Su talento es descubierto por otras personas influyentes en la organización. La presencia ejecutiva –aunque no se tenga cargo ni poder reconocido– es la capacidad para crear un momento, una experiencia que hace que los demás quieran saber sobre usted y lo que representa.

José Ramón Pin, profesor del IESE, recuerda que poder e influencia no son independientes: “Quien tiene poder acaba teniendo influencia, y el que consigue ésta, termina por tener poder”. Pin explica que la influencia es poder informal. “Una es la que se consigue por la habilidad técnica. La del experto que ve el futuro con claridad. Los demás le reconocen la autoridad técnica, le piden favores y recurren a él”.

Si no soy jefe y quiero influir debo convertirme en experto y dejar una huella de valor

En este sentido Guillem Recolons, socio de Soymimarca, asegura que “si no soy jefe y quiero influir, el objetivo es convertirme en experto. Lo primero es saber escuchar. Después hay que dominar las fuentes de información. Hacer un benchmarking de lo que tiene que ver con mi negocio; compartir esos conocimientos. Y en todo lo que haga debo dejar una huella personal para que me puedan clasificar de alguna manera. No está de más convertirse en un referente en las redes sociales. Sin competir con la propia empresa, cualquier persona puede hacer esto”. Euprepio Padula, presidente de Padula & Partners, advierte sin embargo que “España es un país en el que la jerarquía importa demasiado. No es fácil destacar si no se tiene un estatus determinado, a pesar incluso de las posibilidades que ofrecen las redes sociales. No es como en el mundo anglosajón, donde las organizaciones son más planas”.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, coincide en que “hay muchas compañías gestionadas mediante códigos de poder y autoridad, pero la sociedad cambia, y se organiza por redes. Igual que pasa en las redes, que movilizan a tanta gente, hay empresas que desperdician la potencialidad de personas verdaderamente influyentes”

Las compañías, según el experto, están obligadas a detectar a esas personas, porque son las más adecuadas cuando las organizaciones se deciden a generar cambios. Vega considera que estos influyentes “deben ser reconocidos como líderes morales. Son dispersadores, frente a los agujeros negros, que son aquellos que se quedan con lo que reciben”. Jesús Vega recuerda a Malcolm Gladwell y a lo que expresa en The tipping point acerca de que las ideas, productos, mensajes y comportamientos se diseminan igual que los virus. Y se refiere a cómo “las organizaciones se benefician de aquellas personas que pueden catalogarse como canalizadoras”.

Para el experto en recursos humanos una de las grandes habilidades del profesional o líder es precisamente la capacidad de influencia junto con la credibilidad: “Es algo que se gana a lo largo de la trayectoria, propio de personas con gran capacidad de relación, con quien la gente gusta de compartir ideas e información. Son personas generosas, que no esperan nada a cambio de esa generación de ideas. Los demás quieren relacionarse con profesionales creíbles, que el intercambio sea realista y no interesado. Por eso hay gente en las organizaciones que no tiene cargo o poder pero concita apoyos”.
Dentro de la influencia como poder informal, José Ramón Pin añade “la capacidad de convicción y la de ilusionar a los demás, una habilidad psicosocial muy útil en el terreno comercial y de ventas”. En este sentido Euprepio Padula explica que es común, sobre todo en departamentos de recursos humanos y de márketing, que haya personas que destaquen por su capacidad de influencia”. Padula cree que, de modo general, “existen cargos influyentes: hay secretarias de directivos que mandan más que su jefe, por coherencia o por capacidad de comunicación. Esto pasa en el caso de secretarias de dirección y de presidentes. Se vuelven asistentes más allá del papel administrativo y son la voz de su jefe”.

Marketing de uno mismo

Por su parte Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, habla de la necesidad de trabajar y fomentar las habilidades de influencia: “La gente debe hacer márketing de uno mismo, aunque en muchos casos esto está mal visto. Se confunde hacer una promoción de lo que uno aporta con el hecho de ponerse medallas”.

Para McEncroe, “lo primero que hay que hacer es sentarse a reflexionar y hacer un mapa de aquellas personas que resultan interesantes para uno mismo y que podrían ayudarle a conseguir una mejora. Es gente que tiene cierto prestigio y que toma decisiones”.
El experto cree asimismo necesario “conocer muy bien a la gente de tu compañía; saber cuál es su visión del mundo y su paradigma de la empresa. Cada uno debe contar una historia y ésta ha de encajar con la visión de la empresa y aportar valor. Que sea algo diferente que enlaza con su manera de ver el mundo. Y que ofrezca soluciones”.

Es mejor pedir perdón que pedir permiso

El pasado domingo se produjo un interesante debate sobre ética y empresa en el rotativo La Vanguardia. Domènec Melé, catedrático de ética empresarial en IESE, apuesta por “una nueva cultura empresarial”, y apunta el caso de la empresa americana AES que ante un conflicto entre valores y beneficios apostó por los valores.

En el otro lado del debate, Antonio González Barros, presidente del grupo Intercom, apuesta por la persona como eje central del debate ético en su artículo “Lo primero es la persona“, donde arranca afirmando que la ética exige considerar que lo más importante son las personas.

Os reflejamos este último artículo de González Barros, donde se apuesta claramente por ética a través de la marca personal.

Guillem Recolons / Personal Branding Strategist / soymimarca

La ética no es un añadido, sino un componente esencial de la empresa. Se concreta en principios y valores que han de guiar la actuación en la actividad empresarial.

He aquí algunos ejemplos en cada uno de nuestros valores:

Pensar en los demás: en 1997, atravesando una situación complicada, el equipo de dirección decidió no cobrar su sueldo unos meses para poder pagar las nóminas de los empleados. El líder de un negocio dejó que su técnico se fuese a otro proyecto diferente, que le ilusionaba más, retrasando el lanzamiento de la web y teniendo dificultades en cubrir su puesto. Una directiva propuso tomarse una excedencia para dedicarse más a su familia y a su proyecto personal. Todo el equipo la apoyó y felicitó por su decisión. En cada venta de una empresa incubada en el grupo se ha gratificado a todo el equipo. En un mal momento de tesorería llegó una propuesta de un anunciante radicado en Gibraltar que quería invertir en publicidad un millón de euros anunciando casinos on line. No se aprobó.

Poner pasión y alegría: varios emprendedores abandonan sus trabajos seguros para incorporarse a un negocio incipiente dentro del grupo. Lo hicieron con una pasión que contagiaba a sus equipos, dedicando una parte importante de su salario a la compra de acciones de su empresa.

Pensar en grande con humildad: el director comercial de Infojobs, cuando la empresa creció, gracias en buena parte a su gestión, aceptó de buen grado que se contratase a un profesional más preparado para la mayor dimensión del proyecto, pasando él a un segundo plano.

Decidir con autonomía aplicando el sentido común: la persona que proyectó las obras de unas nuevas oficinas tuvo pleno poder de decisión sin haber tenido experiencia previa en este tema. Se le dio carta blanca, y respondió a la perfección. Se anima a aplicar la máxima “es mejor pedir perdón que pedir permiso“.