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Mi competidor es mejor que yo… ¿Y ahora qué?

Trasncribo artículo de Tino Fernández (Expansión) publicado este viernes pasado y en el que intervengo. La pregunta no es fácil de contestar. Tu… ¿Qué harías?

Póngase en el lugar de quien tiene que sufrir prolongadamente las derrotas que le inflige un competidor que, indiscutiblemente, es mejor. La respuesta puede ser la frustración, la lucha, un plus de motivación, aceptar la derrota, que se vaya el líder o que venga savia nueva.

Resulta inevitable acudir al símil deportivo –futbolístico para más señas– cuando se trata de analizar el dilema provocado por el hecho de que nuestro competidor de toda la vida “haya dado con la tecla” y sea claramente superior. Nos gana y no hay modelo ni estrategia que permita superarlo… La cuestión aquí es quién motiva a una plantilla que se ve segundona hoy y mañana; quién se fía de un líder incapaz de llevar a la organización al puesto de cabeza; o quién es capaz de reconocer la situación y emprender la reinvención definitiva. Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, cree que, ante todo “hay que luchar. Cuando se produce esta situación llega el momento de reinventarse. Aceptar esa decepción es lo primero, porque caer en la negación paraliza a una empresa. No conviene buscar excusas que no ayudan a tomar conciencia de que hay algo que no se está gestionando bien”.

Jericó asegura que en segundo lugar se debe reconocer que el competidor es mejor en ese espacio o servicio. “Se puede empezar a cambiar y a incorporar aspectos novedosos; hay que pensar en las capacidades que nos hacen diferenciales y adecuarse al mercado. Si se ha llegado a la situación en la que a uno le ganan siempre, conviene incorporar y renovar el estado emocional e incluir a personas que otorguen una visión más fresca, como un comité de expertos; o dar espacio a los más jóvenes en el comité de dirección. Hay que aplicar la diversidad en la toma de decisiones”. La experta explica que cuando las cosas no están saliendo bien hay que cuestionar los métodos, pararse y reflexionar. “Debemos cuestionar no tanto las personas sino las formas, aunque no está de más la renovación, pasado un tiempo, incorporando gente nueva”.

José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, coincide en que es necesario buscar factores de éxito y mejorar. Cree que de cara al equipo, un factor crítico es el de la resiliencia, que es la capacidad de aguantar las presiones sin desequilibrarse. “Si seguimos con el símil futbolístico, los competidores juegan allí con sus habilidades pero también con el hecho de desequilibrar al contrario psicológicamente”. El profesor de Deusto añade que “ganar una y otra vez confiere poder, y ese poder es lo que los otros perciben en tí”, e insiste en el concepto de la confianza, y en el hecho de que en tiempos en los que esta escasea, la figura del líder es fundamental: “Cómo aparece tiene importancia en el contagio emocional. Si no tiene autoconfianza, eso se contagia a toda la organización”. Gasalla se refiere a Martin Seligman y a sus teorías acerca de que la felicidad es más contagiosa que la tristeza y la depresión. Opina que “el líder debe hacer hincapié en el positivismo”.

Pilar Jericó coincide en este caso al aportar el enfoque de los estados de flujo. Quien se encuentra en este estado está absorto en su actividad y siente una enorme satisfacción; trabaja para ser feliz, con capacidad de realización y satisfacción personal antes que de ganar dinero; y es más dichoso en el trabajo que en su casa o con sus amigos. Cuando ocurre esto, hay un resultado directo para la empresa: “Con este compromiso, la persona tiene un 57% menos de posibilidades de dejar la compañía, y se esfuerza hasta un 87% más”. Gasalla concluye que “la confianza es un punto intermedio entre la arrogancia y la desesperación; entre la incapacidad de reconocer y percibir los fallos y la incapacidad de reconocer las propias fortalezas. Este es el punto crítico de gestión. Cuando uno se cree invulnerable llegan la autocomplacencia y la falta de disciplina, y se reduce la eficiencia.

Guillem Recolons, socio de Soymimarca, también señala que lo primero que se debe hacer es reconocer la victoria, pero hay algunos modos de reaccionar ante este hecho: “Uno de ellos es plantearse trabajar más duro que el que gana. Y hacer saber esto al mercado. El segundo modus operandi es la actitud que nos lleva a especializarnos en una parcela a la que nuestro competidor no llega. Es el caso de Eurona Telecom compitiendo con las grandes operadoras en servicios de Internet y telefonía en el ámbito rural”.

Recolons explica que “también es posible asociarse con el mejor; o adoptar un sistema cooperativo: es la unión con pequeños competidores para luchar contra el que es el líder en ese momento. Y por último, se puede invertir en creatividad y en ideas, mucho más de lo que hace el que gana. Apple (iTunes, iPod, iPhone, iPad) es un ejemplo de esto. Se trata de capacidad, y de ideas”. Ovidio Peñalver, director general de Isavia, recuerda que “hay compañías que directamente asumen el segundo puesto. Esto es negativo a medio plazo, pero hay quien lo asume y sigue… Esperan al milagro de que el otro falle”.

Otra actitud es reconocer la situación, y aprender del primero. Peñalver cree que “también cabe autoanalizarse para cambiar. Esto puede hacerse solo, de manera interna; es posible acudir a expertos y que estos digan qué se debe hacer; o contratar a un coach para el equipo directivo que anime a la reflexión sobre el cambio necesario. En este caso, el coach debe actuar como un verdadero provocador”. El experto considera que del autoanálisis pueden surgir numerosas soluciones: reinventarse en otro mercado, un cambio de imagen o determinar nuevos valores que queremos hacer llegar a nuestros clientes. Peñalver afirma que, en otros casos, la actitud es: “Si no puedo con mi competencia, voy a crecer”, a través de alianzas o fusiones.

Algunos deciden atacar. Hay quien incluso opta por difamar o difundir rumores contra el que siempre gana, o se decide a contratar a gente de la competencia a golpe de talonario.

¿Crees que un CEO debe dar la cara?

Os remito el artículo de Tino Fernández  “La estrategia del CEO ultradiscreto” publicado el pasado jueves en Expansión en que he participado junto muchos otros, y que analiza la conveniencia o no de los CEO de dar la cara ante la opinión publica. Hay gustos y opiniones para todo. Y tu ¿Qué piensas?

 La estrategia del CEO ultradiscreto

Son fundadores, presidentes y primeros ejecutivos de firmas. Casi nunca conceden entrevistas, y suelen racionar de forma exagerada sus apariciones en público. Puede ser un plan bien estudiado o simplemente su forma de ser, pero esta actitud particular tiene consecuencias en la marca, en la empresa y en las personas que trabajan en ella.

En abril de 2009, dos empleados de un establecimiento de Domino’s Pizza en Carolina del Norte colgaron en YouTube un vídeo en el que realizaban actos repugnantes con la comida que pensaban a enviar a domicilio. Aquel clip logró un millón de visitas en dos días. La rapidez con la que se propagó la broma letal para el buen nombre de la firma contrastó con la tardanza en responder de su primer ejecutivo, que se disculpó en un vídeo. La compañía se movilizó también en Twitter Facebook, pero la lentitud de la respuesta hizo que sólo la vieran 66.000 personas al término del día. Alguien comentó entonces que “el daño hecho en 30 minutos de exposición en internet a 49 años de historia de la marca no se cura con este parche”.

Los CEO son la cara pública de su organización y, en tiempos de confusión, se espera que sean visibles y sinceros sobre cualquier problema que surja. El episodio de Domino’s Pizza plantea el debate de los directivos, fundadores de compañías o presidentes que prefieren mantener un perfil bajo; que rara vez conceden entrevistas ni salen en fotografías o participan en actos públicos. La cuestión es si se trata de una estrategia diseñada al caso o es más bien una cuestión personal. Y sea lo que sea, conviene analizar qué consecuencias tiene esta discreción –en ocasiones excesiva– en la compañía y en su marca, así como en aquellos que trabajan en ella.

Vivian Acosta, socia directora general de consultoría de Norman Broadbent, recuerda que “hay un estilo de liderazgo que resulta ser austero en la comunicación. Es propio de aquellos que vinculan su éxito al de su organización antes que buscar su reconocimiento personal. Relacionan su marca personal con su puesto y con la compañía; trabajan más hacia adentro que hacia fuera; y generan más equipo. La marca de una empresa la construye un equipo. Así se genera más cohesión y más conciencia de grupo. Es por tanto el equipo directivo el que crea la marca y no un solo directivo”. Un caso de discreción en este sentido es el del que fuera CEO de BankinterJuan Arena, quien jamás se dejó hacer fotos durante su mandato ni comparecía ante los medios, a excepción de las juntas de accionistas. “Lo importante es el banco, y no yo”, parecía ser su lema. Esta actitud le generó mucho sentido de grupo y pertenencia, y una estrategia de diferenciación. En sus años en Bankinter quería demostrar que se puede gestionar una compañía en la sombra sin necesidad de ser la cara visible de la empresa.

 Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, explica que “hay incluso directivos muy transparentes internamente pero que se repliegan de cara al exterior. Prefieren que sean sus equipos los que salgan a la palestra y figuren. Se trata de un perfil bajo típico de aquellos que están a gusto con su trabajo y a quienes les gusta lo que hacen, pero desean minimizar el impacto exterior de la actividad que desarrollan. No quieren personalizar la empresa”.

Acosta recuerda las teorías de Jim Collins referidas al quinto nivel de liderazgo, que se basan en que la mayoría de las firmas grandiosas de hoy siempre han sido grandiosas. La mayoría de las empresas, sin embargo, sólo llegan a ser buenas. Los directivos que convierten las compañías buenas en excelentes destacan por ser discretos, humildes y no mantienen demasiadas intervenciones públicas.

Según Collins, el verdadero líder de nivel 5 es el que genera un cambio a largo plazo y sostenible; a quien le interesa más el éxito de la organización que sus logros personales y tiene suficiente confianza en si mismo para contratar gente competente; el que es modesto; quien asume responsabilidades –no echa la culpa a los demás cuando las cosas no funcionan como se esperaba–; y aquel cuya máxima ambición es la organización.

Álvarez de Mon considera que esta actitud de discreción es, antes que una estrategia, una forma de ser, y coincide con Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, en que “hay ejemplos de líderes que son tímidos, que adolecen de recursos al presentarse ante el público; que no tienen buena imagen, o que no se encuentran cómodos”.

Peñalver añade que “para cualquier compañía resulta muy conveniente estar presente. Se trata de una cuestión de supervivencia, porque si no estás, no existes, y esa presencia puede ser muy variada: publicar libros, hacer anuncios, conceder entrevistas, estar en ferias y eventos”.

Para cualquier organización resulta conveniente ‘estar presente’

El experto identifica tres estrategias posibles: la primera es “sólo imagen de marca de la compañía y opacidad personal”. Es característico de grandes empresas, y se lleva a cabo a través del responsable de comunicación o de una agencia de medios. En este sentido Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, asegura que “algunos departamentos y directores de comunicación tiene excesivamente ‘ocultos’ a sus directivos. Son ellos los que realmente dominan la comunicación de la empresa y la discreción excesiva de esos CEO, presidentes o fundadores, antes que una estrategia o una razón meditada, se debe a una cuestión de bloqueo, o a que les han metido cierto miedo a intervenir en público”. Peñalver explica que en esta primera estrategia “se vende el nombre de la organización y quien aparece en público necesita el permiso de esta. Si ponemos como ejemplo algún país, podríamos decir que Suiza tiene muy buena imagen de marca, pero muy poca gente podría decir el nombre de su presidente. En este caso, lo que se vende es el país”.

Otro plan es el de las compañías que giran en torno a la marca de una persona. Peñalver aclara que “se trata de líderes muy mediáticos, con una personalidad arrolladora. Aquí, más que de una estrategia, se trata de la personalidad de estos individuos. En el Banesto de Mario Conde todo giraba alrededor suyo. Si nos vamos a otros ejemplos, en Venezuela se habla mucho de Chávez y menos del país. Y hay partidos políticos, como UPyD, que giran en torno a su líder, Rosa Díez“.

El socio director de Isavia identifica también un modelo mixto: el que se basa en una compañía muy valorada y un fundador o presidente con un sello personal espléndido. “Es el caso de Steve Jobs enApple. Y podría decirse que es el caso de Emilio Botín en Santander“.

Cuestión de mínimos

Santiago Álvarez de Mon advierte de que no se puede ser un primer ejecutivo sin asumir que se debe representar a la marca: “Debe haber unos mínimos para esto. Va en el sueldo y es su responsabilidad. La discreción debe ser practicada con moderación para que no sea secretismo”.

Por su parte Vivian Acosta afirma que “cuando uno no crea una marca, los demás la crean por él. Si dejas que otros acuñen esa marca, lo que resulta puede ser negativo”.

 Para Guillem Recolons, socio de Soymimarca, la no presencia “provoca una deshumanización de la empresa. Si no hay una persona al frente es más fría. En gestión de crisis, no hay nadie que asuma la responsabilidad, y se tiende a cargar contra la marca. Ante la inaccesibilidad, además, se da una falta de diálogo, y no hay quien dé la cara. El primer embajador de la marca es el CEO. Si su imagen es opaca toda la compañía rezuma opacidad“. Andrés Pérez coincide en que “esa opacidad genera desconfinza. Si eres invisible se puede llegar a pensar que tienes algo que ocultar”.

El socio de Soymimarca añade que “a largo plazo en España vamos a importar el tipo de actitudes de los líderes que utilizan la comunicación persona a persona“, atendiendo a cómo perciben los demás el mensaje y cómo lo transmiten a su red de personas de confianza. Es el caso de Barack Obama y las acciones en torno a su persona, que convirtieron su marca personal en todo un símbolo e icono adorado por las grandes masas sociales.

Líderes mediáticos

En plena crisis de la industria del automóvil en Detroit, en la década de 1980, el presidente de Chrysler,Lee Iacoca, se hizo famoso al poner su imagen y su personalidad al servicio de la compañía, convirtiendo en mundialmente conocida la frase “si encuentra un coche mejor, cómprelo”.Quince años después, Chrysler utilizó su potencial mediático para una nueva campaña de ofertas.

El Iacocca español fue Manuel Luque, director general de Camp, que como líder mediático puso de moda el lema de los automóviles aplicado a los detergentes. Incluso quienes nunca lo han visto conocen el anuncio de Colón y su “busque, compare, y si encuentra algo mejor… Cómprelo”.

De igual forma que una discreción exagerada puede ser negativa, aquellos líderes que deciden ser mediáticos pueden caer en el exceso. Hay quien piensa que los líderes más eficaces parecen ser aquellos que “son” su propia empresa y que encarnan la imagen de su compañía, sobre todo cuando se trata de transmitir valores y emociones. Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, cita los ejemplos exageradamente mediáticos de Donald Trump Richard Branson.

Pérez recuerda que “el liderazgo se basa en alguien con objetivos claros, que ha de tener definidos los objetivos de su gente. Branson sabe lo que quiere, lo que quieren las personas, y lo comunica perfectamente”.

La decisión de ser un directivo mediático se puede deber a una visión patrimonialista del tipo “la empresa soy yo”; o también al modelo “la compañía es mi trampolín”, algo propio de aquellos directivos que utilizan la plataforma mediática para ponerse a tiro de los cazatalentos. Además, la gran personalidad emblemática de ciertos jefes, como puede ser el caso de Jack Welch, CEO de General Electric, o Steve Jobs, CEO de Apple, puede llegar a convertirse en un inconveniente, porque una figura gigante como la de estos líderes puede provocar un eclipse de talento en la organización, que en ocasiones queda atrofiada y resulta incapaz de responder adecuadamente cuando estos dirigentes se van de la compañía (Welch) o fallecen (Jobs).

Este liderazgo implica que aquellos que lo ejercen pasen muchos años como CEO, influyendo en el diseño y la estrategia de las firmas. Su forma de gestionar queda institucionalizada y resulta casi imposible encontrar nuevos líderes que los reemplacen.

Por qué algunas empresas apestan

 

El pasado viernes Expansión publicó este artículo firmado por Tino Fernández y en que intervengo, entre otros, con Andrés Pérez Ortega, Ovidio Peñalver, Javier Mateos y más. Espero que disfrutéis de la lectura.

Por qué algunas empresas apestan

Celebramos cada puesto conseguido, acostumbrados a la escasez de empleo, pero en la búsqueda y en el contacto con tantas compañías podemos topar con ciertos signos de mediocridad, auténticas vergüenzas de las organizaciones que provocan un rechazo inmediato.

Ha llegado el día. Nervios, ilusión… La esperanza de conseguir un nuevo trabajo. El candidato llega a la sede de la que podría ser su próxima compañía. Camina con paso firme, se acerca, entra y… el castillo de naipes se derrumba. Puede ser un gesto, el trato o las instalaciones. Pequeños o grandes detalles llevan a que, quien acude a una entrevista de trabajo, termine por aborrecer la posibilidad de trabajar allí. Son signos de mediocridad difíciles de esconder que surgen cuando se entra en contacto con los directivos, las oficinas, los modos de hacer o la cultura corporativa. Se trata de argumentos que alejan a futuros candidatos, clientes y opinión pública.

Para Guillem Recolons, socio de Soymimarca, las primeras impresiones negativas son determinantes: “Cuando entras en la recepción, la imagen y las personas que uno se encuentra; los escaparates públicos, como la página web, que pueden ser signos externos de que una firma no es de fiar. Si conoces a un directivo o a un empleado que te produce una impresión contraria, eso puede tirar la marca para atrás”. Andrés Pérez, consultor en posicionamiento personal, coincide en que “una de las cuestiones más comentadas cuando se pide opinión sobre la imagen de una empresa es el ambiente que se respira. En muchas ocasiones la respuesta es algo parecido a ‘lo que hay dentro no tiene nada que ver con la imagen que transmiten. Te asustaría ver cómo hacen algunas cosas. Es frecuente comprobar que a algunos directivos se les llena la boca hablando sobre las últimas tendencias, mientras que en su compañía no se hace nada de eso que cuentan'”.

 

Recolons advierte de que todo se agrava en los casos de reputación online: “La red no olvida; Google no te borra, y si has tenido un problema, permanece”.

Signos evidentes


En el caso de alguien que busca trabajo, un entrevistador que se retrasa o que no se ha preparado la entrevista porque mira por primera vez el currículo puede llevarle a pensar que la que podría ser su compañía está desorganizada. Si la entrevista es demasiado fácil, el candidato puede concluir que los estándares de la organización no dan la talla.

Rita González, responsable de recursos humanos de Randstad, explica que “lo importante es que la empresa no engañe en el proceso de selección. Debe mostrar todos sus valores y decir la verdad. El trabajador no puede sentirse defraudado en ese primer nivel de entrada, y todo lo que la organización le muestra en el proceso de selección debe convertirse en realidad”. Javier Mateos, director general de Think & Go, coincide en que lo peor para un candidato es darse cuenta de que lo que le han dicho no es cierto y asegura que “la empresa debe transmitir que conoce sus propios errores. En ocasiones, las compañías no se dan cuenta de que no son coherentes en la información que difunden”.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, se refiere al valor de la transparencia. “Si una empresa tiene esas vergüenzas que debería haber sabido gestionar, lo primero es reconocerlo y trabajar para solucionarlo. Eso genera fidelidad y confiabilidad”. Montse Ventosa, directora de Sticky Culture, cree que “las empresas deben trabajar para subsanar que no disimular los peligrosos síntomas de una cultura tóxica en la que crecen líderes o empleados tóxicos y donde nadie gana y todos pierden. Vivimos un momento en que resulta más importante que nunca trabajar en una compañía de la que nos sintamos partícipes, y en la que podamos ser nosotros mismos”.

 

Andrés Pérez asegura que “algunas organizaciones trabajan para salir bien en la foto. Tratan de conseguir un efecto de botox corporativo pero, tarde o temprano, la realidad sale a la luz. Todo se complica en el caso de la evaluación de los mejores lugares para trabajar, porque en vez de datos económicos se trata de evaluar emociones y percepciones”.

Peñalver recuerda que “si el empleado siente que le han engañado, quedará frustrado y desmotivado desde el primer momento, y eso puede provocar una fuga anticipada y el hecho de que ese trabajador se vaya hablando mal de la compañía”. Y Andrés Pérez concluye que “aunque en los procesos de selección se habla de la importancia de no mentir en el currículo, parece que eso no es válido cuando se da en sentido contrario. Suelen ser normales los comentarios de profesionales a los que se les ha vendido la moto, se les ha hablado de proyectos ambiciosos basados en humo y se han creado falsas expectativas. Esto es lo peor que puede hacer una empresa cuando trata de posicionar su marca de empleador. Antes de empezar, está minando su credibilidad”.

Montse Ventosa cree que la falta de coherencia lo que se hace y lo que se dice tiene poco que ver; las palabras y los hechos no concuerdan; las promesas se rompen con facilidad, es uno de los tres pecados capitales que hacen de una empresa un mal lugar para trabajar. A esto se une la falta de transparencia y el ocultismo: no se dejan claras las expectativas, y las responsabilidades están difusas. Y en tercer lugar, las faltas de respeto: tolerar que los jefes se comporten como tiranos.

 

Precisamente Rita González añade otras “vergüenzas corporativas”, como las malas prácticas un antídoto contra el orgullo de pertenencia y los estilos de management perjudiciales que son, según la experta, una de las principales causas de rotación en las compañías: “En determinadas personas se concentra lo peor de cada estilo de gestión. Esto es algo que las organizaciones deben cuidar, buscando a las mejores personas que cumplan los valores que la empresa vende y que en ningún caso se conviertan en causa de rotación para otros empleados”.

González concluye que entre los símbolos de mediocridad, “algo muy básico es el tema de la salud laboral: existe una obligación de cuidar del bienestar del empleado en el trabajo, y hay factores que pueden hacer que una persona no esté segura. Cualquier incumplimiento de esto será noticia y dará muchos quebraderos de cabeza a la compañía”.

Ovidio Peñalver añade a esto “las cuentas y balances de la compañía, cuando la situación no es buena; los conflictos entre áreas y personas, que generan un mal ambiente y conflictividad laboral en la organización; la falta de rumbo, cuando resulta evidente que la organización no tiene claros los objetivos, la visión, misión y valores, y no se advierten retos claros; los aspectos salariales y las inequidaes internas; o los pleitos con clientes, proveedores, competencia, los expedientes de regulación de empleo que se hayan hecho o se planean y también las posibles fusiones en cartera”. Son signos difíciles de ocultar que echan para atrás a cualquiera…

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